举措一：无论线上还是线下，超市企业要找到差异化的价值定位

在上述现状和挑战下，不少超市企业都在积极寻找自己的差异化定位。我们认为，一个成熟的价值定位至少需要在一两个维度上进行差异化。我们也看到了不同超市企业在自身价值定位转型创新方面的许多有益尝试。

通过全渠道布局提高时效性和便捷性是定位的基本要素。 “近场消费”趋势不可逆转。商场、超市需要仔细考虑消费者对不同配送时间的接受程度——是追求极致的“30分钟配送”，还是满足一定时限的“每小时精准配送”，才能提供灵活的选择。以某外资会员店为例。根据目标客户群体的需求，布局了“极速达”和“同城次日达”两项创新业务。前者通过门店仓库提供送货上门服务，满足消费者高频次、当日/即时配送的生鲜需求；后者通过城市中心仓库送货上门，满足消费者购买大件标准产品并定期备货的需求。有计划的消费需求，双管齐下，既减轻了门店配送压力，又高效匹配差异化消费场景。

通过更小的门店面积和“更窄更好”的SKU选择，提升产品力和体验。传统超市的定位是为大众提供一站式购物服务。它们的店面面积较大（大多数大卖场占地超过5000平方米），SKU数量较多。随之而来的代价是高昂的租金成本，导致企业客流量减少。有时甚至连房租都难以负担。纵观杂货零售市场的新兴业态，无论是会员店（约4000个SKU）、社区团购（1000个SKU以下），还是便利店（1500-2000个SKU），都使用更少但更精细的SKU和焦点。细分市场，实现差异化竞争。简化的SKU可以由较小的门店承载，这也意味着采购、仓储、物流、门店运营和租金等方面的成本控制更好。 2010-2020年细分业态门店数量分布也证明了“优质”产品结构的独特优势：一站式超市数量持续下降，而便利店、专业店/专卖店聚焦细分市场 门店数量大幅增加。以国内某领先连锁超市为例。大幅削减长尾SKU数量40%以上，腾出约20%的店内面积，其中10%用于加强核心品类展示，5%用于改善店内空间。 - 商店区域。体验（如拓宽过道），5%用于对外租赁，创造额外收入，从而显着提高店面面积利用率。

多种业态协同发展，“以人为本”适应需求：随着消费者需求日益多元化，“吃遍天下”的单一业态已不复存在。只有坚持多品牌、多业态发展，才能真正打磨差异化的价值定位，满足日益差异化的消费者需求。以华润万家为例。在关闭多家长期亏损的大卖场的同时，继续布局等高端超市品牌，如CiTY、Ole’、blt，打造了一家定位生鲜市场、强调“好”的超市。购物。”万家玛特、万家LiFE等新兴品牌，定位社区店。 2021年以来，超市企业也尝试了会员店，包括麦德龙、永辉、家乐福、家家悦等，面对山姆、山姆等数十年积累高效稳定供应链能力的外资，会员店和本土超市能否结合自身禀赋和中国消费者的独特需求，实现差异化竞争还有待验证。

举措二：数字化提升全渠道用户运营能力，实现“存量运营”时代客户价值最大化

全渠道用户运营能力是商超吸引新客、提升客单价和复购率最关键的抓手。

线上订单密度（每店日均线上订单数）和客单价达到一定门槛，是宅配业务能否覆盖配送成本（包括店内分拣、包装、“最后一公里”配送）的关键等）以实现规模增长和盈利。健康）状况。目前，超市和宅配业务的单价和订单密度与新零售龙头企业相比存在较大差距。这具体体现在以下几个方面：

客单价：领先的新零售企业每单收费约140元或以上，而传统超市企业每单收费约60-80元。

活跃用户数：领先的新零售企业App的月活跃用户数往往是传统超市小程序或家居平台的十倍以上；在春节采购高峰期，前者的日活跃用户数可达到传统超市的三倍以上。单店日均线上订单量：领先的新零售企业可以达到8000单/天，而国内率先推出到家业务的领先超市企业只有1000-2000单/天。差异是显而易见的。 *以上数据为行业典型水平。非特定企业指标实现规模化盈利的第一步，是通过全渠道、精细化的用户运营，将客单价和日均订单量提升到一定水平，然后进一步优化其他成本项目。 。同时，从客单价和购买频次来看，全渠道用户价值明显高于单渠道用户。据国内某领先连锁超市送货上门业务数据显示，全渠道用户年均消费金额比单渠道用户高出30%以上。

通过数字化提升用户运营能力的关键举措是基于客户洞察，深入挖掘细分客户群体的行为偏好，形成完整的分层运营策略。例如，某领先的新零售公司根据消费频次将客户划分为多个级别，每天监控各个级别用户的消费占比和转化率，从而设计有针对性的用户运营策略，如老旧投放等。新优惠券，在线 去下一家商店尝试新东西。同时，客户运营活动也在不同层面进行AB实验，以效果最大化为原则反馈活动规划。

“吸引新客户-客户订单-重复购买”建立全链路用户运营能力

吸引新客源：对于传统商超企业来说，充分利用线下门店的天然流量优势，可以帮助送货上门业务在成立之初迅速扩张。例如，大润发利用400多家线下门店，带动门店线上销售。通过在主渠道区域下单、张贴网上宣传海报，获得了50%以上的线上新客户。但线下门店的流量增长瓶颈显而易见。商业、超市企业仍需通过新媒体、社交平台的推出，以及与外部生态系统的合作，扩大线上流量池，然后通过发放优惠券、到线下门店打卡等运营方式吸引顾客。以一家领先的会员店为例。通过小红书平台的关键意见消费者（KOC）矩阵投放，打造了烧鸡、麻糬等现象级“爆品”的话题效应，有效为自有门店制造热度。通过APP和线下门店引流。

提高客单价：一家领先的新零售公司利用海量的客户消费数据对购买行为进行深入分析。从浏览、追加购买等流程步骤出发，根据用户分析，在购买决策过程中推荐相关销售、结账换货、折扣等。买单送赠品、买单免运费等，从而提高客单价和交易量。

刺激复购、提升忠诚度：社区运营是超市打造用户社区、培养“忠实粉丝”、形成流量闭环的有效手段。例如，步步高鼓励全员参与社区运营，按品类多元化成立大卖场群和“吃货群”，开展群内发放优惠券、推应季商品、团购裂变等活动，强化内容营销，实现会员重复购买。其中，试点初期美溪旗舰店复购率同比提升30%以上；步步高社区成员约占会员总数的10%，但社区产生的在线订单占整体在线订单的30%-40%。 %。更精细、更丰富、更有趣的会员积分体系也能有效增加客户粘性，包括通过签到、互动、游戏化等方式积累积分，以及通过跨界合作、多种权益交换进行积分消费（例如积分可以兑换）。不仅可以兑换商品，还可以兑换洗车、洗牙等跨行业服务）。

举措三：数字化推动“商品强国”建设，增强客户聚集能力。商品力是超市企业通过“差异化”增强粘性、增加毛利的重要抓手

产品力是吸引新客户、增强客户忠诚度的天然工具，尤其是生鲜产品，往往会带来自己的流量。单纯“以补贴换增长”的模式是不可持续的。留住用户最终还是要回归零售的本质，即提高产品的竞争优势。同时，产品力的增强可以有效提升单价和毛利，从而优化单位经济效益，加速单店盈利。例如，增加毛利率较高的包装蔬菜和预制蔬菜产品，加强自有品牌产品的开发，可以有效帮助超市提高盈利能力。传统商超全渠道订单平均毛利润在15%左右，而自有品牌占比较高的新零售企业毛利润可达25%-29%。

如何通过数字化提升商品管理能力，完善生鲜供应链上游控制，在核心品类上“做深做专”。

对于生鲜品类（如水果等适合集中采购、直采的品类），可以通过提高直采比例、设立原产地仓库/加工中心等方式加强上游控制，打造差异化、专属化产品。供应优势；利用技术手段提高质量控制能力，提高保质期和原材料的可追溯性；通过产地加工中心实时分级、预包装，减少生鲜食品在运输过程中的损失。随着疫情的再次出现，供应链的不确定性增加，深化上游供应链也能保证货品的稳定供应。以利群为例，其自营生鲜采购、加工、仓储、配送全链条，自建冷链物流、生鲜加工中心、生产线高度自动化的中央厨房、豆制品生产线等。产品工厂等，不仅保证了自身to C业务（如商超、宅配业务等）的供应链，同时实现了其to B业务（如大型电商）的快速增长。客户团购业务）。值得一提的是，“掌控上游”的零售商还需要仔细衡量产产比。深化供应链需要较高的初始投入、较强的采购和上游运营能力，并需要综合考虑自身规模和商业模式属性。 、团队能力等因素都被考虑。

通过基于数据的消费者洞察，深度挖掘自有品牌的价值。

自有品牌是零售企业差异化竞争、提高盈利能力的有利抓手。尽管国内零售企业自有品牌渗透率普遍较低，但近年来增速有所加快。 2019年，约75%的超市零售企业自有品牌销售额占比不足5%；只有约5%的超市零售企业20%以上的销售额来自自有品牌。近年来，熟食、咸味零售等细分品类不断涌现，自有品牌产品2018年至2021年增速超过15%，远高于行业增速。领先的新零售企业可以基于大量的实时消费数据，快速洞察消费者需求，协助开发自有产品。一些龙头企业自有品牌生鲜产品的开发周期仅为六个月，而传统超市普遍需要一年半以上。新品推出后，公司进一步收集消费者反馈，快速迭代，优中选优，保留最适合当季的产品，优化旗舰产品；同时，快速捕捉消费热点，培育爆品潜力。以T11生鲜超市为例。定位明确，聚焦中产消费者。它通过大力发展生鲜、生鲜等自有品牌来区别于其他超市，并专注于满足初中生快节奏生活需求的3R（-to-eat，即食）产品。二线城市。热的、即食的）产品，以及来自世界各地的各种新鲜食材。目前自主品牌占比30%，远高于行业平均水平。

数据驱动的智能产品选型和装配

由于零售商品的复杂性和地域差异性，目前常用的智能选品和分组模型是人工与算法相结合的。经验丰富的选品团队根据用户洞察和存储数据进行算法建模并持续优化，从而做出智能的选品和分组决策。未来，随着算法模型的不断优化，算法甚至可以替代部分人工决策，实现更高程度的智能产品选型和装配，提高决策质量和响应速度。以步步高为例，算法可以确定每个品类有多少个品牌和SKU，但可以添加人为干预条件，比如规定该品类必须有领先品牌；在选择单品时，外部数据（如品牌市场份额）也根据自身的销售数据不断测试和迭代。如果市场占有率高的品牌门店销量低于预期，则会触发人工干预，分析原因并更新算法。通过智能产品分组，步步高实现了单一品类中不到十个SKU贡献品类毛利润20%的成绩，为进一步精简SKU、提升产品力奠定了基础。

举措四：数字化降低门店运营成本，精细化生鲜运营，减少整体损失

作为生鲜的核心品类，精细化管理意义重大。由于购买频率较高，部分消费者有在线下比较质量和价格的习惯，使得生鲜产品成为超市赖以吸引流量的核心品类。同时，生鲜食品毛利率低，有效期短，涉及标准产品和散装产品的储存和包装，自然和人为损失较高，很容易降低成本。超市整体盈利能力较强，因此精细化管理尤为必要。

通过数字化，可以实现从采购、销售、仓储的精细化运营，提高销量，减少损失。下面我们结合步步高的实践来进行详细的讲解。

销售预测和下单建议：利用算法收集店铺位置和周边人群的数据，计算每个品类的“渗透率”（比如覆盖的周边客群数量，其中有多少人需要购买绿叶蔬菜），并生成订购建议。这样可以更准确地预测门店销量，同时最大限度地降低订单过少导致的缺货风险，或者订单过多导致的资金占用和浪费。

数字化产品状况评级和质量管理：各门店在收货时会通过店员APP对产品质量进行评估。一方面，可以将生鲜食品分为不同等级，方便后续分级操作。不同品质的可以及时打折，加快周转，保证消费者整体购物体验不受影响，同时避免滞销带来的损失；另一方面，可以监控产品质量，当质量问题持续出现时，及时要求采购团队介入进行质量控制。

销售进度监控：系统后台自动分析生鲜食品的销售进度。当发现进度太慢时，会安排有限的促销活动，确保销售高峰期过后不会出现大量滞销产品。

促销优化：利用算法选择哪些商品要放在促销区（如末端货架）以及放置多长时间（如不超过三天），最大限度地利用促销区，同时加快产品周转，减少损失，提高资金利用率。 。算法可涵盖产品是否当季、过往客户覆盖度和接受度（太小众的产品不适合促销）、消费者价格敏感度等指标，并采用多维度评分和一票否决关键因素（如毛利低、库存不足）；算法做出决定后，通过员工APP自动推送促销区域产品调整的任务通知。

智能损耗识别，定向盘点，高效库存管理：

通过人工智能秤，利用图像识别识别货损并自动报损，提高查损的准确性和管理效率。通过监控和识别周转率异常的商品，系统通知店员有针对性地盘点库存，高效利用人力。

降低送货上门服务的履行成本

选择最适合宅配业务的配送模式：“店仓一体化”是主要模式。部分地区可以战略性地利用前端仓库作为补充，但单一仓库很难实现盈利。

“店仓一体化”，即基于门店的送货上门：这种模式的优点是可以有效利用门店流量分流线上业务，并通过下一批货的线上和下单，加快库存周转，减少损失。离线；缺点是受门店限制，网络布局对尚未开设门店的地区覆盖不足。

“店仓一体化+前置仓”的混合模式：该模式的优点是覆盖范围更广，可以扩展到城市非核心区域，难以拓展门店；缺点是需要达到一定的订单密度才能实现单仓盈利。密度条件不充分很容易造成损失，影响企业现金流。

“全渠道、一盘库存”库存管理：加快周转，降低库存成本。

在较为常见的“店仓一体化”模式下，有两种库存管理方式可供选择。

“100%一包”：店铺前店后仓无差别履行线下、线上订单。线上APP/小程序中同一SKU的库存与店内完全一致。

线上热门商品专属库存：针对线上需求量大、周转快的SKU，在店铺后仓开设专门的库存区域，有针对性地满足线上订单。

不同的库存管理方法适合企业发展的不同阶段。

“100%货一包”适合线上业务相对成熟的企业，线上订单占比30%-40%，甚至更高。由于拣货和“最后一公里”配送等成本，线上业务的利润率低于线下业务。在线收入占比过高并不是一个健康的利润结构。因此，当线上业务达到一定比例时，超市仍需保证线下体验，鼓励消费者回归门店消费。例如，七贤整合了线上、线下、公私域的所有库存数据（私域包括社区、自有APP、小程序，公域包括京东到家、京东到家等第三方平台）美团）实现全渠道数字化库存管理，大幅提升周转效率。

“线上独家盘点热门产品”适合线上业务尚处于起步阶段的企业。其线上订单占比不到30%，大部分在10%-15%左右。现阶段，这些企业仍以“提高线上业务占比”为主要目标，因此需要保证线上关键SKU不缺货。例如，步步高在店后仓库为一些线上销售率较高的SKU预留了线上专属配送区域。对于此类产品，即使线下店铺缺货，也不会直接从线上仓库拿货，以保证线上店铺缺货。源源不断的供应和卓越的体验。

灵活配置“自有”运力和“第三方”运力

对于大多数传统超市来说，送货上门业务的订单密度无法覆盖自身运力成本，因此与第三方运力合作应该是主要选择。第三方运力的配送成本大多为每单7-8元，自有运力很难降低到相应水平。某领先新零售企业每店日均线上订单量为8000单，自有运力的配送成本可降至每单7元左右。然而，传统超市在送货上门业务初期很难实现如此大的订单量。送货上门业务量较大的龙头超市可以考虑“自有运力+第三方运力”模式，但需要基于数据和算法，提前准确预测订单高峰期并及时部署，否则可能会导致履约率下降，影响消费者体验。

降低店内人工成本

降低人力成本是实现单店盈利的关键。从单店盈利模式来看，门店人工成本通常占比较高，典型传统超市达到15%以上。案例表明，通过数字化转型，传统超市可以将门店人力成本降低至10%左右。

智能排班和动态用工的算法：一些领先企业已经开始利用算法对门店员工进行智能排班，实现动态用工，以降低成本、提高人员效率。以步步高为例，由于门店用工高峰和低谷非常明显，公司开发了动态用工平台，采用接单系统按小时收费，同时对接外部人才招聘平台最大限度地提高员工效率并提高商店平均效率。超过30%。也有领先的新零售企业采用了智能轮班模式，利用算法预测用工高峰期，以智能推送的形式向门店员工发送指令，引导员工在不同时间做好关键任务，比如是否去上班等。到前面整理货架或者到后面仓库。拣货、卸货等。这样一来，店内平均员工人数可有效减少近一半。

算法提升拣货效率：以某领先新零售企业为例，算法以拣货效率最大化为原则，根据订单、日常用工情况，智能推荐各单品SKU的库存摆放位置（前店或后仓）数据。 。同时，算法可以根据产品展示位置、订单数量、用工数据，自动将拣货指令分配给相应员工的个人数字助理（PDA），帮助店内员工以最高效率完成拣货。

举措五：数字化提升供应链效率，打造一体化、差异化的全渠道供应链体系。

线上线下一体化仓储配送：我们观察到，部分超市跨线上线下、跨业态/模式的仓储物流体系仍处于割裂状态。以某外资超市为例。其线下门店和综合电商业务（如天猫旗​​舰店）仍采用两套完全分离的仓储和配送系统。这些商店由中央配送中心/区域配送中心（CDC/RDC）覆盖。 ，电商业务有独立的电商仓库支撑。两个系统互不衔接，缺乏共享和协调机制。如果线上线下物流系统融合，例如CDC同时覆盖RDC/线下门店和电商仓库的需求，并实现全渠道库存管理，有望大幅降低仓储成本（仓储面积更小，冷藏成本更低）、供应商方物流配送成本（供应商可以集中配送到CDC，而不是CDC和电商仓库）、库存资金占用成本等。

差异化的供应链设计，提高对关键产品和渠道的响应能力：例如，对于周转快、需求不确定性高的产品，或者有促销计划需要快速补货的产品，以及重要城市/门店，您可以通过设置前置距离门店较近的仓库，并保留一定量的安全库存，进行高频次、小批量的补货（如一天3次发货），并设立更严格的“缺货率”考核指标;对于长尾产品和战略重要性不高的城市/门店，中心可以考虑仓库/供应商以低频方式直接供货补货，以节省成本，放宽“缺货率”考核允许偶尔出现缺货的情况。此举确保零售商能够平衡供应链成本，同时满足前端消费者需求并最大限度地减少缺货造成的销售损失，并将资源更有效地分配给高优先级产品和商店。

采用先进的分析和供应链自动化技术先进分析的应用不仅限于在商店和流通库存（DC）层面进行更准确的需求预测，还可以用于优化物流和配送。面对日益复杂的供应链系统（如中心仓、城市仓、前端仓的多级仓储配送网络），小批量、高频次的门店订货补货模式，传统的人工接单和补货模式调度时，接线方式已不能满足需求。基于大量数据和实时物流跟踪的智能路线规划可以有效地降低行李线和城市分配成本，同时提高合同履行效率。该措施特别适合具有多元化业务格式/型号的大型超市。以中国资源先锋为例，它计划开放各种子品牌线（例如Ole'， Mart和 City）的仓库分布。物流系统在此基础上实现订单加强，并使用系统和算法更有效地合并订单，并选择最佳分配路径以优化分配成本和及时性。

仓库自动化以及生产自动化技术（例如加工中心和新鲜食品工厂）的应用已在一些具有重型供应链模型的领先超市中实施。以为例，其仓库和物流系统完全应用自动化技术，例如拆卸机器人，自动化的三维仓库，自动处理叉车（AGV），自动运输和分类系统等；新鲜的食品工厂，中央厨房等也引入了自动化设备，使用算法自动安排生产，变更线等。尽管在重复流行影响的环境下，自动化设备和技术的应用需要早期投资，需要大量投资劳动力成本逐年上升，边际影响将逐渐出现，并将在将来发挥优势。从长远来看，对于大规模的国家企业而言，对于超级企业来说，这仍然是必不可少的措施。

跨部门决策机制

随着前端渠道/业务格式的多元化以及供应链系统的复杂性，超市公司对供应链决策中的跨部门合作的要求越来越高。一种有效的响应措施是建立跨职能供应链“战争室”和实时供应链KPI仪表板，以有效地促进并及时决定诸如异常管理，问题警告以及供应协调，以及供求协调，包括关键指标（例如库存率，库存，损失）不合格的供应链链接执行根本原因分析并及时干预点和链接，主动响应预期需求（供应差距），以及设定规则和例外管理在线和离线的库存分配和分配全渠道（例如面临供应短缺的商品）。当短缺时，应优先考虑哪些渠道/商店以进行补充），等等。

作者：Xia Xia博士是麦肯锡和公司的全球合作伙伴，总部位于深圳办事处； Hou Ho是位于上海办公室的的合伙人。