企业的任何投资都希望得到回报，而且回报越多越好，信息化也不例外。遗憾的是，当很多CIO被CEO、CFO等问及IT投资的好处时，他们只能笼统地回答诸如提高企业效率、扩大客户群、加强分支机构管理等，只有少数CIO能够回答。一些简单的答案。计算数字以证明 IT 的价值。如何计算IT投资回报率？如何衡量IT投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。

硬投资和软回报

信息化建设是“真金白银”的硬投入，但产出却是难以用数字计算的“软回报”。有些回报是可以量化的，有些则很难量化；有些是短期的，有些是长期的；财务回报，有的是非财务回报，有的是社会回报。要衡量IT投资的投入产出比，就必须提到另一个概念，TCO（总拥有成本）。对于ERP、CRM、SCM等典型的IT项目来说，总拥有成本需要考察其“生命周期”五个阶段内的所有相关成本：技术和系统获取阶段、实施阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。具体来说：

规划期间费用包括信息系统市场调研费、系统需求分析研究费、第三方管理咨询费等。

实施期间的成本包括基础数据准备、人员培训费用、系统原型测试和并行测试费用、系统验收和评估费用等。购置成本包括计算机硬件设备（服务器和终端、网络设备、数据存储设备）的费用）、软件系统成本（软件、操作系统、数据库、实施成本）和二次开发成本等。

后期服务维护费用包括系统运行、维护和软件升级费用。

期末处置费用。

风险成本主要包括信息系统架构选型导致的内部风险、系统安全设计不完善导致的非法入侵以及防灾措施不当导致的系统崩溃等外部风险。信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出则是难以用数字计算的“软回报”。计算信息系统尤其是管理信息系统带来的回报的方法有很多。国内外学者也设计了多种计算模型，但目前还没有令人信服的计算方法，因为信息化带来的一些回报是可以量化的。是的，有些是难以量化的；有些是短期的，有些是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，有的是社会回报。财务回报主要体现在减少库存、减少缺货订单、缩短采购前置时间、降低采购成本等方面，非财务回报主要体现在增强公司动态响应市场的能力和提高决策水平等方面。除了提高业务部门的工作效率、降低办公成本外，电子政务建设带来的好处更多的是社会效益，比如社会稳定的“金盾工程”、维护市场秩序的“金工程”，等主要是社会效益，很难用经济效益来计算。

由于受到多种因素的影响和制约，衡量企业IT投资和回报的问题相当复杂，远远超出了几张财务报表的范围。下面重点讨论IT投资的短期回报率和长期回报率，以及评价指标的量化和非量化，以便更全面、客观地看待这个问题。

短期回报率和长期回报率

有些IT投资的效益会立即显现出来，而有些IT投资的效益则需要很长时间才能显现出来。 CAD、CAM等需求简单、目标明确的IT项目可以在短时间内产生成果，比如效率提高了多少，完成了哪些以前无法完成的任务。然而，ERP、CRM等大型IT项目需要较长时间才能收回成本。完全体现需要时间。例如，国内某企业的ERP非常庞大，包括财务、管理会计、销售分销、物料管理、生产计划、电子商务五个主要模块。整个实施过程分为三个步骤：第一步是项目实施；第二步是项目实施。第一步是推广，第三步是整体优化。整个工程投资巨大，耗时较长。确实很难看出某个功能模块在某个阶段的实施能给企业带来多大的经济效益；但从长远来看，这些具有统一标准的功能模块一旦集成，这个庞大、先进的信息系统不仅会给企业带来管理上的飞跃，也为其业务与国际标准接轨奠定基础。不仅不同的项目有不同的投资回收期，而且同一项目对于不同的公司也有不同的投资回收期。 IT投资的目的有很多，比如降低客户流失率、提高产品设计水平、减少库存、加强分公司管理等，归根到底是为了提高企业的生产效率和管理效率。但在评价“效率”方面，不同阶段的企业会参考不同的指标。当然，处于生存阶段的企业要求投入产出计算清晰，追求IT投资的短期回报；但对于已经走上职业道路的企业、处于正轨、处于发展阶段的企业来说，他们会以更长远的眼光看待回报问题。一般他们不会拘泥于眼前的回报率，而更注重长期的回报率。因此，在衡量企业IT投资效益时，一定要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要一步步实施，不可能一步到位。

定量评估和非定量评估

信息化建设的成果当然是可以衡量的，但衡量的标准和形式却没有那么直接。也就是说，目前还很难有一个明确的量化标准来计算。例如，增加一台PC不会看到直接的好处，但至少可以替代一些手动流程；而建立ERP不但看不到令人欣喜的变化，还会感觉原来的秩序被彻底打乱了。很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些定量和非定量的指标可以作为评价标准的参考。

①数量效益

·减少库存（库存占用、库存周转次数、库存错误）

·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班）

· 按时交货并提高客户服务质量（按时交货率）

·降低成本、降低采购费用、减少加班费、增加利润

·减少财务收支失误，减少经济损失等。

②质量效益

·领导和管理者了解营销、生产、财务运营状况

·企业员工面貌素质发生较大变化

·管理者从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作

·规范管理，对产品质量起到一定的保证作用。

整理一下好处

在实施信息化之前，CIO首先要“冻结”旧的数字，等信息系统运行一段时间后再衡量“新”的数字，尽量量化能源数字；另一方面，对于难以量化的效率指标，CIO需要仔细收集业务部门的“故事”和用例，来说明信息化给企业带来的管理变革和效率提升。虽然IT投资的效益很难用评估体系来衡量，但CIO们仍然需要想办法梳理信息化的效益，让管理层看到信息化带来的真正效益，增强对信息化的信心。和决心。联想集团在任何场合都毫不犹豫地向外界公布自己的信息化成果——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司整体费用率下降。从1995年的20%下降到9%……当一些CIO被问及信息化带来的好处时，他们只能笼统地回答，比如改善企业效率、扩大客户群、加强各分支机构的经营管理等，都很难给出令人信服的“证据”。由于很多CIO没有记录信息化前的“旧数”，没有计算信息系统上线后的“新数”，也没有注重收集说明信息化好处的“典型案​​例”，导致信息化的实施举步维艰。来解释信息化。好处是不可避免的。一些企业在IT项目实施后，无法计算投资的效益，只能委托财务部门甚至IT供应商来评估系统运行的有效性。当然，很难提供令人信服的“证据”。

IT部门是信息化的推动者，信息化带来的效益自然是由IT部门或与财务部门共同完成。一方面，要把所有可量化的指标量化，在实施信息化之前“冻结”旧的数字，等信息系统运行一段时间后再衡量“新”的数字。通过新旧数字的对比，就可以看出信息化的好处。效果，例如库存减少了多少，缺货减少了多少等；另一方面，对于难以量化的效益指标，CIO在实施信息化的过程中，要注意收集业务部门的“典型案​​例”，用案例来说明。信息化给企业带来管理变革和效率提升。

联想集团不仅计算了信息化带来的效益，也准确计算了如何收回IT投资成本。现在，在联想各部门的年度预算中，都会有每人每月380多元的“信息位费”，作为电子邮件系统和办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大型应用系统，比如ERP系统，也需要根据资产的回笼周期，根据用户数量来分配实施、使用和分配。维护费用；如果某个业务部门只想上线该部门使用的信息系统，那么该系统的所有实施和运营成本将在五年内全部摊销到该部门的运营成本中，IT部门只负责该部门的运营成本。项目的实施。 ，业务部门支付其实施成本，就像业务部门支付车队使用汽车的费用一样。联想集团CIO王晓燕表示：“联想所有的IT支出，都会按照营收周期进入业务部门的费用，由公司所有营收部门承担。这是为了让业务部门知道，IT资源是有偿的，IT只是手段，其实产出还是由业务创造的。”

当然，对于大多数国内企业来说，像联想集团那样让业务部门承担IT投资成本仍然是困难的。 IT投资的大部分成本仍然是从公司的整体预算中支出，因为在信息化的初级阶段，如果让业务部门承担信息化的成本，很多部门可能会放弃甚至拒绝信息化。但随着信息化建设的深入，IT部门必须从成本中心转变为利润中心。 IT投资是通过业务部门回收的，IT投资的成本也会由业务部门承担，而IT部门只是一个技术服务单位。

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