界面新闻记者| 吴阳宇

界面新闻编辑| 文淑琪

从2024年下半年开始，小米将开启史上最彻底的线下渠道改革。

变革之初，立足河南的小米打磨出了一套“河南模式”，其核心步骤就是简化业务模式和组织架构。 小米想要消除层层厚重的多级代理模式，直接对应门店零售商。

当时，小米的线下业务在多年的发展中一直没有得到重视，只能用“混乱”来形容：渠道类型多且复杂，不同渠道之间内耗严重，货品和价格的管理不善。权利失控，地区内斗……”“河南模式”让这片散沙有了凝聚的可能——今年7月，该模式被推到了山东，8月，该模式被推到了山东。全国范围内推出。

同年12月，小米调整策略，开启第二阶段变革。 它的目标不再局限于自身，而是想抓住机会扭转线下局面。 它开始招募华为主要经销商进入该行业，并决定反击OPPO和vivo。 据测算，要实现这一目标，小米需要开设3万家门店。

至此，小米开始了成功的一年。 2024年1月末，小米之家同时开设了数千家门店，并继续以每月数千家门店的频率碾压线下。 截至10月底，小米之家门店数量突破1万家。 不仅是小米中国区首席交易员卢伟冰，雷军也在米粉的欢呼声中多次发文支持这些里程碑节点。

除了门店数量的激增，小米还为这次改革征程注入了“新零售”的名字。 利用电商方式做线下的“新思维”、线上线下融合的“新模式”、以灵数通为代表的“新工具”，是卢伟冰眼中最有自信、与自己不同的。朋友们。 小米式的“新零售”。

然而，近三年来，小米之家早已进入扩张瓶颈，门店数量徘徊在2024年底水平以上，一些匆忙开张的门店纷纷悄然关门。

更重要的是，这些门店未能成功服务小米的高端战略，更谈不上从根本上促进小米在中国的销售。 小米想象中的新零售神奇之夜并没有如期到来。

这场大规模的线下渠道改革最终陷入停滞，小米不得不静下心来接受现实的刺激和折磨。

从“扬帆”到“搁浅”

小米的线下渠道改革始于2024年6月在河南的试点。河南作为全国出货量最大的省份之一，受到小米的高度重视。 试点将城市地区的“授权店”升级为“专卖店”。 如果效果好，这可以帮助小米提升4-5个百分点的利润率，并获得更高的单店GMV（总交易额）。

授权店和专卖店在模式和地域覆盖上有所不同。 授权店规模较小，主要分布在县、区、乡镇。 合作伙伴一次性买断商品，然后自行出售给消费者。 小米对运营的参与度较低。 专卖店规模较大，主要分布在城市商圈。 合伙人缴纳一定数额的资金。 支付金额（类似押金），小米提供长期直供和返利，运营参与度较高。 从“授权”升级为“独家”的本质是，小米希望加强城市门店的统一管理，提高效率。

此次试验衍生的航道改革被命名为“扬帆计划”。 2024年1月，这一计划正式在全国范围内大规模推广，对废弃的“专卖店”模式渠道经销商产生了巨大影响，颇有刮骨解毒之效。

从启航计划开始，小米在河南进行了三次调研，期间总结出了以“简化商业模式和组织架构”为核心的河南模式。

已辞职的小米早期高管唐力告诉界面新闻，2024年，小米的线下策略仍将是“网格化运营”。 简单来说，小米将一个城市的门店以网格的方式分配给不同的网格运营商。 小米负责供货，电网运营商负责管理。 前者为后者提供回扣。

在这种模式的背后，在线上取得巨大成功的小米一直惧怕开店、管理、投资自营店的巨额资金投入，而这种模式很快就被内部推翻。

唐力回忆，雷军发现，如果要推广网格模式，公司一半以上的人力都用不上。 这大致相当于他认为网格模型过于轻资产。 当时，卢伟冰加入小米不久，小米的线下渠道就开始参考后者的想法。

作为这一转型的重要延续，2024年下半年，华为芯片断供事件突然发生，为中国智能手机市场创造了窗口期，行业格局或将迎来巨大变化。

几乎与此同时，小米将线下业务提升到了前所未有的高度。 凭借“扬帆计划”和“河南模式”，开启了中国线下渠道蓬勃发展的一年。

2024年，小米开店抢手，很多部门因此背负着开店规模的KPI。

新米家上市前，分公司需要提交一份报告，包括选址分析、客流分析、销售额和利润预估等。 不同规模的门店必须达到相应的利润目标，项目才能获批。 但到了那个阶段，即使分析报告不够详细，只要分公司的人认为可行，总部的人基本上不会提出任何反对意见。

“新零售部门每天最多要审批100家门店的合同。” 在中国新零售部门工作的徐天回忆道，“没有时间去查看所有细节，甚至可能只是检查合同名称和组织代码是否正确。 正确的。”

很快，到2024年底，小米之家门店数量突破1万家。 今年，由于万店KPI的完成，新零售部门获得了S（最高级别）绩效评价。

也正是在这个时候，盲目扩张的弊端开始显现。 “相当于以前一个地区可能只有一家店，现在有三五家店，不一定所有店都会有好的销量。”同样在小米新零售部门工作的张驰说。 。

这已经成为困扰线下门店的问题，一些不忍亏损的门店已陆续提出关店申请。 据界面新闻记者了解，近一年来小米之家门店关闭数量约为400至500家，“开店以来整体销量低于预期，亏损较大”是最常见的原因之一在商店关闭申请信中给出。 。

一家2024年底在广西开业的专卖店，本应在今年年底到期，但年初却提交了关店申请。 这家店建时预估销售额为每月40万元，但关门前月均销售额仅为16万元，仅为预估的40%。 其盈亏平衡点为25万元。 考虑到综合成本，该店近一年每月净亏损8000元，截至提交申请时共亏损11万元。

张驰表示，很多申请关闭的店铺最初预估每月销售额为50万元，但最终可能最多卖到20万元左右。 “事实上，如果没有达到今年的预期，你基本上就不会盈利。”

压到底的油门猛然松开。 目前，小米之家总数约家，其中直营店300多家，专卖店和授权店各约5000家。 这一规模与2024年底几乎持平。

徐天表示，平均每个月新开的门店数量只有几十家左右。 “现在很多门店在签约阶段都被总部拒绝了，”他说，“因为大家终于有精力仔细阅读合同了。”

至于小米开店速度变慢的原因，不同的小米人士几乎给出了相同的答案。 首先，符合标准的线下门店数量有限。 一旦它们吃饱了，它们就会消失。 “我们只开两个地方，一个是通讯街，一个是mall。全国扩张后，数量会受到限制。” 其中一位员工说道。 其次，由于部分门店确实出现亏损，小米主动放慢了脚步。

他们还提到，原来的开店KPI促使一线人员迫于压力而放松了标准，在执行过程中更看重“数量”而不是“质量”。

“这只是游戏风格的选择。” 小米中国区中层经理江野总结道，“无论是闪电战还是稳进，小米其实很难有第二个答案，因为时间很宝贵。”

小米模型的现实

在小米看来，小米模式要“彻底改变手机市场”，但现实却面临着不断的起伏。

从一开始，小米对专卖店模式的期望就是在一定程度上消除合作伙伴积压的付款压力。 由于该模式下的合作伙伴只需支付定金（合作结束时会退还），因此采购和发货均由小米直接供货，无需承担额外的货款。 理论上，这有利于快速扩张，但现实中，这并不能起到完全的积极作用。

“他们（合作伙伴）表现出的感觉是，虽然他们在做这个生意，但他们显然知道自己不必承担风险，他们自然可能不会那么在乎业务的质量。” 徐天认为，专卖店模式也削弱了合作伙伴销售商品的动力，以及采购商品时对品类结构更加严格的判断。

对于没有库存压力的专卖店渠道经销商来说，小米的管理方式是实现目标牵引。 江晔表示，公司会根据业务量和开店数两个核心指标来评估客户。 若达不到目标，下个月客户等级将被降级。 降级影响涉及收货优先级和返利积分。 基本上每提升一个等级，返利点就可以增加1-2点。

当时，小米对于专卖店模式的做法是“店稀、店密”，即区域店尽量保持稀疏，以鼓励其开更多店。 从这个角度来看，江野认为，合作伙伴可能会在一定程度上放松对一两家门店的关注。 “做生意，对于客户来说，他考虑的是综合利润。” 江野说道。

几乎每个谈起小米模式的人都会提到四个字，“没有动力”——渠道商没有动力，运营商没有动力，销售人员没有动力。 这个过程的所有参与者都没有理由因为利益不足而为小米“拼命”。

据了解，小米合作伙伴的最高利润点在15点左右（15%），扣除人员激励在12点左右。 10个点的佣金比例也比较常见，在行业里确实很低。 。

薄弱的激励措施让小米遭遇了“哑亏”。 在迪信通这样的大卖场，柜台销售人员扮演的是导购的角色。 当友商每台补贴30至50元，而小米没有补贴或补贴很少时，这种导购行为最终几乎不会指向小米。 这是线下常见的故事情节，内部也很容易理解，因为很多去小米的用户都是基于对小米品牌的了解，在网上完成购买的。

“小米不会让你损失几十万，但也不会让你赚很多钱。” 一位在西南地区承接小米线下业务多年的大型渠道经销商表示，“只有运营能力强的才能实现盈亏平衡，如果成本稍微高一点，基本就会亏上几千（每个月）。”

低利润注定了合作伙伴的低配合，这意味着即使小米想要提高服务质量，在成本增加的时候也会遇到不同程度的阻力。

张驰表示，在小米，即便是给合作伙伴推一年一两千元的保单，也是非常困难的。 当年河南暴雨，多家小米门店被淹，公司不得不承担这些损失。 新零售部门随后向合作伙伴发起2000元“财产全险”购买要求。 这一安排被小米视为简单合理的安排，但遭到了众多合作伙伴的拒绝。

“小米没有让他们赚到足够的利润，以至于不介意两千的成本。” 在张驰看来，这是合作伙伴不合作的根本原因。 到目前为止，即使团队千方百计督促，全民参保率仍然在85%左右，而最初的纯自愿参保率只有30%左右。

事实上，在宣布新零售战略后，小米内部对于线下渠道的支持和偏爱是有目共睹的。 江野表示，某月库存不足，小米的很多订单只能负数销售（即用户已经付款，但因为没有库存，只能限时接受发货） 。 如果此时有库存到位，销售运营部门会优先处理。 将其分配给离线渠道。 “客户（经销商）正在投入真金白银，所以你必须首先支持他们，”他说。

但结果是显而易见的，这并不足以调动渠道经销商的积极性。

高端化的“悖论”

雷军曾向手机部门提出这样的要求：手机的背板必须是最好的，但也必须是最便宜的。 这在内部被戏称为“雷先生的悖论”。

这样的“悖论”在小米的高端流程中随处可见，包括线下业务。

事实上，小米大力发展线下业务的动机不仅是为了拓展出货渠道，更是为了服务其高端战略，线上打中低端和中高端之战。结束离线。 “价格区间错位战”。

江野认为，小米追求高端产品，必须对抗“性价比”的标签。 要削弱这种用户心态，至少要在产品定位、渠道利润分配、营销、用户服务四个方面下功夫。

表面上看，小米在产品力上下了很大的功夫，包括快充芯片以及与徕卡的合作，其产品理念是“从性能领先到体验优先”。 从小米12S、小米13等一系列产品的评价来看，这些努力也得到了口碑提升的积极反馈，并开始带领小米走出小米11系列的阴霾。

然而，在其他几个维度上，小米的高端和线下业务似乎已经进入了一个混乱的整体。

渠道利润分配仍然是一个老问题，是小米短期内无法改善的短板。 江野表示，做线下的核心点之一就是与合作伙伴形成合力，共同推广高端机型，但小米很难支付这背后的成本。

据记者了解，小米高端机型的返点仅比中低端机型高2-3点（仍为12-15点左右）。 从行业整体层面来看，这还不足以形成协同效应。 “如果你想晋升合作伙伴，至少需要高出5-6个积分，你的利润就会再次翻倍。” 江野说道。 此外，小米对线下人员的佣金激励也不足。 卖一台高端机可能只比卖中低端机多赚二十、三十块钱。

说到营销投入，小米的力度就见仁见智了。 不少受访者也有同样的感受。 小米线下引人注目的广告牌空间有限。 这就是摆在消费者面前的现实。

此外，旗舰店的成本权衡也是佐证。 2024年5月，小米新零售部门在这座时尚之城最繁华的街道之一——微信东路看准了一家店，想把它打造成旗舰店。 这件事在部门内部几乎得到了一致认可，项目已经推到了定金阶段，装修进度甚至已经开始。 但这一决定在最后阶段被卢伟冰阻止，尽管这会让小米额外损失400万元的违约金。 与此同时，微信上王府井商圈的一个选项也被拒绝。

“投入产出比不好。” 这是卢伟冰当时的回答。 另外，不允许建二层店面，因为二楼很难分流交通，会浪费面积。

“陆先生和他下面的小燕先生（刚刚升任中国区总裁的王小燕）基本上是两个非常注重成本的企业老板。” 新零售部门的另一名员工白帆表示，“如果你经常去逛街，你也能感觉到小米店和苹果、华为店是完全不同的一个级别。”

“这个高端是怎么做到的？” 他语气困惑地问道。

线下门店同样重要的是一线员工的销售素养。 灵枢通上线后，店内工作人员新增了“晨读”任务。 开店前，每个人每天都要轮流读每个品类的卖点，录下自己的声音，用系统识别打卡。小米就是通过这种方式来强化员工的记忆。

但仅通过“早读”很难对小米产品体系的复杂性建立完整的认识。 宏观、系统的人才培养更为基础、更为重要。 在这件事上，小米也很难提高频率。 据记者了解，目前小米向一个省份派出约3-4名培训人员，较大省份则派出4-6名。 他们轮流前往不同市县的门店，对一线人员进行培训。 在其他竞争对手中，这个配置比例可能是每个城市一名训练师。

更糟糕的是，小米2024年营收和利润双双下滑，导致年底大规模裁员。 界面新闻记者从多方渠道获悉，此次裁员导致一线门店人员减少约50%。

销量下降，企业和经销商的第一反应就是“裁员”。 这对于维护商业生命体的健康来说并没有错，但小米应该意识到这背后的风险。 白帆指出，如果一个200平米的店面只有3、4名销售人员，人流量大时就很难提供全面的接待，店内的用户体验水平可能会进一步下降。

2024年12月，小米启动第二次河南调研，对线下业务提出了明确的改革目标：从原计划3-5年做到国内第一，到三年内加速做到国内第一，市场占有率从10%上升到30%。

两年过去了，这一目标的进展速度一直在放缓。 数据显示，2024年至2024年，小米在中国大陆智能手机市场的市场份额从15%下降至13%。 它并不是过去两年表现最差的。 OPPO、vivo的市场份额甚至出现小幅下滑。 他们曾经试图蚕食的华为失去的市场份额最终落到了荣耀手中。

如果只是高端的怎么办？ 小米的线下变革真的拉动了高端手机的销量吗？

界面新闻记者从小米获得的一份数据显示，在直营店和专卖店渠道中，小米高端机型（4000元以上）的销售占比近两年确实大幅提升，平均每季度占比2024年为13%-14%，2024年将低于10%。

但如果算上授权店渠道，情况可能就不那么理想了。 来自西南地区各大渠道经销商的消息显示，近一年来，红米在其渠道的销量份额从75%提升至82%。 “小米的高端机型明显弱势。” 这位权势商人的感情就是这样的。

在《小米创业心得》一书中，雷军曾写到他如何在自己的店里销售金山软件并获得当日销量冠军。 如今，小米之家或许值得他另一种体验。

降低成本、提高效率、服务

到2024年底，线下开设1万家门店的小目标实现后，负责运营的团队终于意识到，门店是公司最重要的资产之一。 大约在同一时间，卢伟冰在小米投资者大会上表示，零售店需要12个月的成熟周期，也就是所谓的一年“店铺维护期”。

由此，小米2024年的线下改革开始更加注重降本增效。

“降成本”的方向之一就是控制门店的耗材。 例如，用户退货时需要退回小米附带的礼盒。 但以往只能手动控制，效率低且存在遗漏。 这件事到2024年3月才变成内部可监控的在线系统。一方面提高了回收率。 另一方面，如果用户不退货，小米的成本将以扣款的形式得到补偿。 礼盒的成本一般在100元左右。 系统上线后，小米有非常可观的成本降低数字。

“提高效率”的方式也多种多样。 在所有项目中，有一个动作是员工认为不痛的，那就是小米之家的“送货服务”。 2024年3月，卢伟冰发微博称，“美团搜索小米之家，新品最快半小时到货！” 当时，这个项目已经试点了近半年，覆盖了3000多个小米之家。 同年9月，该服务迁移至饿了么平台。

其作用是为用户提供便利，提高配送过程的效率。 但从实际收入来看，这件事的本质是“左手对右手”，小米无法通过这个项目赢得任何增量收益。

据记者了解，2024年美团饿了么等渠道的收入将占小米之家（指线下渠道）销售额的近20%。“整合业务负责人认为，这部分都是增量但我们认为这才是小米之家应该有的样子。”白帆说道。

这部分业务是否会带来利润增长尚不得而知。 除了渠道费占一定成本外，小米还要承担50%的配送费。

降本增效的一年被员工贴上了“薛定谔”的标签。 “其实成本是下降了一些，但是效率有没有提高就不好说了。”白凡说道。

卢伟冰对线下改革的所有目标中，有一个目标就是小米在高端业务中永远无法回避的“销售与服务一体化”（销售与服务的一体化）。

“销售和服务一体化问题的本质是小米的不专业。” 江野说道。 众所周知，小米的售后服务体系是由第三方服务商建立的。 过去，很多维修点都是独立的，并不位于同一家店内。 用户在A地购买后却要去B地维修，极大损害了用户体验。

不仅如此，由于使用第三方，小米的维修服务供应也不是那么稳定。 一位小米用户曾申请售后服务。 拨通电话后，他发现对面的手机维修工程师正在送外卖。 用户询问对方什么时候可以修手机，得到的答复是晚上10点以后。他询问是否还有其他人可以帮忙维修，工程师回答说，目前该地区只有两个人可以维修。 这后来成为小米内部调查售后服务的典型案例。

小米其实很清楚自己在售后服务方面存在的短板。 进入高端市场后，卢伟冰与服务商总经理进行了会面。 后者提出为高端用户提供专门的客户服务和专用的应答线路。 卢伟冰的回应是，“先了解一下基本的服务体验，然后再谈。” 这是高端的东西。”

为了提高售后服务质量，小米还建立了自己的系统，连接所有服务提供商，以便对服务过程进行监控和评估。 在服务商大会上，小米还提出为每笔订单支付更多费用，让工程师过上更好的生活。 “但经过分析，小米实际上摊薄了所有利润，没有足够的钱来完善服务体系。”张驰说。

事实上，合作伙伴可能比小米用户更希望将服务嵌入米家。

“小米其实是靠增值服务赚钱的（指手机保险、贴膜等服务）。” 上述西南地区的实力商人告诉界面新闻。 “小米的优势在于商场内最好的位置，关键是嵌入后市场业务，让顾客在店里待30-40分钟才能说话。” 他说。

当手指指向基因时

“小米之家无论是谁做都做不好。”参与过小米线下业务的唐力表示。 “因为模型是错误的。”

小米的线下模式其实是想砍掉一切不必要的环节，通过代理模式节省利润抽取成本。 如果运作足够高效，无论是链条顶端的小米还是尾部的渠道商都可以赚钱。

既然如此，高效运营就是关键。 在变革的初期，这需要大量的人力物力来构建智能系统，以实现小米“救人”的目标，但目前小米并没有足够强大的执行能力来做到这一点。

张驰提到，随着门店的逐步铺开，新零售部门的团队希望打造一个智能配送系统。 理论上，它是一组算法，根据每个商店的数据变化来推荐下周/下个月需要购买的类别和数量。 这样的项目需要大量的研发人才和产品经理。 由于缺乏内部决断力，2024年出现的零售环节花了近两年的时间才具备这一功能。

海外线下渠道数字化进程较慢。 国际部一位员工告诉界面新闻，目前小米在海外拥有超过3万个销售点。 其中，随着高端战略的启动，小米将在2024年至2024年间新增数万个海外地点（零售销售点）。 （投资较多的点），租金、材料等总体投资达数亿元。

上述智能功能尚未在海外零售点推出。 事实上，小米的海外信息化数字零售体系要到2024年下半年才能建立，到2024年才能进行初步精细化管理。在此之前，小米国际部的员工只能依靠手机、手机等工具。用于数据管理的共享文档。

对于高效运营，小米也认为，在小米模式下，如果总部直接对接零售商开店，将会拥有更大的运营权力和控制力。

“理论上是可行的，但实践起来不太现实。” 江野说道。 例如，同一商家的店铺之间相互转移库存的周转只会更加顺畅。 跨境转移货物会面临“人情难换”的问题，而且是需要人工操作的事情。 润滑剂是该产品的所有权属于小米。 从财务的角度来看，小米确实可以在商人之间借出商品，但离线，“维护客户关系”的优先级更高。

无论它要削减中间人并获得更大的运营权，小米模型的“原始罪”是，其利润模型不能支持选择其他更昂贵的途径。 小米无法脱机表明其基因的所有原因。

故事可以追溯到2018年，当时雷·朱尼（Lei Jun）在母校微信大学举行了小米6倍新闻发布会。 在这一天，雷·朱尼（Lei Jun）正式宣布“小米的硬件综合净利润率永远不会超过5％”。

尽管高利润的互联网业务可以是摇钱树，但遵守硬件毛利原则的小米仍然是束缚。 由业务模式造成的低利润已经对离线业务各个方面的发展产生了抵抗力，导致后者最终无法满足原始期望。

在2024年，小米将自宣布其结果以来的第一年下降。 小米在其年度报告中很少更新其业务战略，并决定“同等强调规模和利润”。 小米写道，自组成以来，规模一直是优先事项。 现在，该小组进入了下一个运营周期，利润将与规模一样重要。

该决定有很多原因。 下线业务的跌宕起伏和失败必须是其中之一。 但是小米可以在哪里找到解锁束缚的钥匙？

唐·李说：“没有解决小米的基本问题的方法。” “要做到这一点，雷朱必须改变他的世界观。”

（应受访者的要求，张奇，Xu Tian，Bai Fan， Ye和Tang Li是本文的假名； News Lu 也为本文做出了贡献。）