在过去的五年中，麦当劳的中国几乎完成了重塑。

2017年， 和收购麦当劳中国引起了激烈的讨论，麦当劳的中国公司更名为“ Arch”，并在微博上进行了热门搜索。每个人都对这个著名的跨国快餐品牌在中国股东管理下会发生什么变化？现在看来，麦当劳（）接管后的中国的发展速度甚至比当时最乐观的预测快：今年年初，麦当劳中国宣布，与收购开始相比，麦当劳的商店数量已超过5,000。

辛·尤斯（Xin ）是 私募股权投资部（ ）的执行合伙人。随着新麦当劳的另一个中国取得的成就，他目睹了一项出色的成就。他告诉《投资中国》，麦当劳的中国今年将开设900多家商店。

[注意：作为中国进行合并和收购投资的最早替代投资， 的私募股权投资部于2021年初推出了新品牌“ ”，继续专注于中国和海外的持有和增长投资机会。它的名人项目包括SF ，，Sina，Asia 和 和其他项目。近年来，麦当劳的中国是另一个基准案例。 】

合并和收购占欧洲和美国私募股权市场中私募股票市场的一半以上，但是在中国，PE发起的合并和收购仍然并不普遍，许多人不认为PE机构可以很好地管理企业。 Xin 回忆说，两三年前，业内经常有人质疑：“金融投资者为什么要进行合并和收购？”麦当劳中国提交的成绩单成功地展示了合并和收购基金如何使跨国公司发挥了极大的活力。在辛·尤斯（Xin ）的观点中，收购麦当劳中国的效果是将“中国本地企业家精神”与“跨国公司的管理和品牌”相结合，这种组合的力量无疑是巨大的。

合并和收购逐渐成为当前主要市场的热门话题。在中国经济股息的背景下，维持快速增长，最热门的企业家精神和大众企业家精神和社会的创新，VC一直是过去国内股票投资市场的绝对主流。并购基金在“优化现有资产，提高公司运营效率和全面竞争力”中的强大作用尚未得到足够的关注。目前，中国的经济进入了高质量发展的新历史阶段。可以继续维持快速增长的行业和轨道的数量正在减少。寻求转型，发展和稳定的公司数量正在逐渐增加。以前不受欢迎的“持有投资”逐渐流行，许多具有一定规模和力量的体育机构渴望尝试。其背后的基本逻辑是，当经济进入成熟阶段时，合并和收购基金是提高公司运营效率，促进经济转型和高质量发展的最合适的资本工具之一。

辛·尤斯（Xin ）曾经得出结论，PE现在更多地依赖于通过合并和收购来实现“四个现代化”，以创造价值，即对家族企业的专业化，跨国公司的本地化，中小型企业的规模以及集团公司的专业化。麦当劳的中国是一个典型的并购资金帮助本地化跨国公司的情况。

麦当劳的“转型”

早在2014年4月，麦当劳中国在广州举行了一次新闻发布会，宣布中国的餐馆总数将超过2,000。当时，麦当劳的旧竞争对手肯德基已经超过了中国的4,000家商店，因此麦当劳非常紧迫。在这次新闻发布会上，麦当劳中国宣布了一项商店开业计划，该计划在当时似乎是“激进的”：预计在整个2014年将开设300家新店，这将打破麦当劳在一个国家的年度商店开业的记录。

实际上，到2017年，当股票， 和其他人接管时，麦当劳的中国仍然只拥​​有大约2200家商店。麦当劳的中国真正的扩张是在此次收购之后进行的 - 在2017年之前的十年中，麦当劳每年在中国平均开设约200家商店；在接管后，麦当劳每年平均在中国开设500家商店，翻了一番以上。

收购之前和之后，麦当劳的中国品牌没有改变，管理团队基本上保持不变。如果它只是新股东，为什么开发速度会这么大？

作为证人和决策者，Xin 认为，合并和收购后麦当劳中国的最大变化是实现本地化发展，包括战略性加速的商店开业，数字授权，供应链，供应链和其他本地化策略。

连锁餐饮公司的核心指标是商店的数量，麦当劳在早期就面临中国商店不足的问题，这直接导致麦当劳没有在中国获得适当的市场份额。根据第三方统计数据，麦当劳在2016年在国内餐饮市场中的份额不到6％，远远远远远远远远低于肯德基。

接管后，它重点关注的解决方案的第一个问题是开设一家商店。在 的支持下， 带头与几家房地产开发商建立战略合作伙伴关系。仅这些战略合作就可以每年为麦当劳提供数百个新的高质量商店讲话。辛·尤斯申（Xin ）透露，麦当劳的新商店预计将于2023年开业900多家，在麦当劳中国创造了另一个纪录。从业务状况来看，这些新商店的成功也证实了 的商店开业策略的正确性。

在加快商店开业的同时， 还促进了麦当劳中国补习的数字化。辛·尤斯（Xin ）透露，当 首次接管时，麦当劳（'s）并未适应国内数字生态系统，并且没有方便的在线入口。但是那时，国内餐饮市场比其他国家要多得多。对于麦当劳（'s）等快餐品牌来说，不掌握在线入口将是一个主要的战略缺陷。因此，在 接管后，它立即要求在短短六周内合作并制定麦当劳中国迷你计划。从迷你计划开始，麦当劳的中国已经开始建立过去没有的会员系统。如今，麦当劳已经创建了Omni-应用程序和迷你计划，拥有超过2.5亿的成员，麦当劳的服务遍布全国，形成了一个独家稳定的生态系统。

除了加速开设商店和数字授权的速度外， 还为本地化麦当劳的供应链付出了很多努力，极大地帮助麦当劳降低了成本。例如， 帮助麦当劳在中国找到合适的供应商，并继续增加投资。在降低自己的运营成本的同时，它也很好地促进了国内食品产业连锁店上游和下游企业的发展，与农民和供应商建立了一个共同的未来社区，并取得了共同的未来，并取得了互惠互利和双赢的成果。

可以说， 带给麦当劳中国的变化是全面的。在收购开始时，麦当劳的中国提出了一系列的五年目标，其中包括到2022年的4,500家餐厅，第三和第四层城市的45％的餐馆，超过75％的餐馆将提供送货服务。既然2022年已经过去了，这些目标已经超过，到2022年底，商店的数量已达到近5,000个，超过90％的餐厅提供邮件送货服务，涵盖了中国大陆的29个省份，自治区和市政当局，总计266个县和城市。

在Xin 的观点中，从麦当劳到金拱门的转变是跨国公司中国业务的过程，该公司曾经陷入发展瓶颈。在并购基金的支持和帮助下，它已发展成为一家主要的当地企业。

董事长兼首席执行官兼麦当劳中国董事长张在对媒体的较早采访中说，伟大的发展麦当劳中国主要依靠 的战略支持， 的战略支持， 的独特优势，专业和国际项目管理能力由 对和 and and 构成。张还强调， 继续对麦当劳中国及其在中国市场的长期发展前景保持乐观，并将继续促进麦当劳将来在中国市场上的增长。

麦当劳中国首席执行官张江在最近与投资者的交流中说：“我们的迅速发展是由于我们有一个董事长和董事会对国内市场非常了解的事实，因此我们也采取了植根于中国的发展道路，并且具有“金拱门”的特征。

没有钻石，就不可能很好地进行并购投资

在国内主要市场中，人们认识到控制投资很难做到，而且很难计算出优秀的合并和收购的数量。早期和增长投资更多地是关于愿景的。投资正确的项目通常意味着成功，而控制投资并非如此。 “每个人都知道像麦当劳这样的公司很好，但您可能不敢购买。”辛·尤斯（Xin ）说。

辛·尤斯（Xin ）认为，进行合并和收购需要非常全面的能力 - 在投资方面，需要进行复杂的交易的能力。在收购麦当劳中国的交易中，仅合同就比其他合同高。

更重要的是无疑是管理公司的能力，这也是对PE机构作为金融投资者质疑的最有可能的事情。在大多数情况下，在国内主要市场中经常被称为“资本运营”并购基金的“并购基金”。这些并购资金不愿意，敢于对公司治理负责，而是依靠公司的创始人“投注”来控制风险。实际上，Xin 过去经常遇到这种误解，因此他不得不解释说，新金首都的所作所为“完全是商业收购。购买公司后，仍然有必要真正管理它。”

管理公司时要做的第一件事就是才华横溢。在新的看来，普通金融投资者更有可能缺少的是“寻找才能，管理才能以及将人才置于正确职位的能力”，这正是并购基金的核心能力。新钦资本现在在其关注的每个行业中都有经营伙伴，既保留才华，又知道如何找到市场中的合适人才。

2019年， 购买了传统的酱油品牌 ，这是日本的一个百年历史的传统酱油品牌。当时， 的管理团队由日本人驻扎在收购完成后所有人。为了改善 Food的公司管理结构并提高其运营能力， 已派出了一个高级执行团队，该团队首席执行官为核心，经验丰富的专业人员接管了公司的运营和管理。

管理团队是企业的“大脑”，新奇资本还致力于建立一个“外部大脑”以服务于投资企业。 已建立了一个专家数据库系统（IN）。通过雇用行业专家顾问作为运营合作伙伴，更好地授权企业，在管理投资企业和研究投资轨道的过程中，专家被要求提供扎实，深入的指导和建议，以扩大投资团队的行业能力。在需要时，一些EIR还将被聘为投资企业的高管。该系统的建立将极大地帮助团队提高他们在管理投资企业方面的专业能力。

经过20多年的深入合并和收购， 领导下的控股公司的年销量已达到约1000亿元人民币，这相当于大型企业集团。从这个角度来看， 可以被视为一个庞大的工业资本，并且可以充分利用自己的工业资源来增强每个投资公司的能力。

以消费者领域为例。 in Food, a in 2021, and a of Food, a , in 2022. In to two , is also "" the to see more and , , , and in the , and 商店的管理以及食品行业的测试和认证。辛·尤斯（Xin ）表示，新钦资本（ ）通过麦当劳中国（'s ）进一步加深了对整个食品和餐饮业的理解，并可以更好地增强投资公司的能力。 “投资错误的可能性将大大减少。”

融合了20年的深层耕种时代

就合并，收购和投资的技术工作而言， 是国内市场中拥有“知识”经验的少数PE之一，这绝不是一天或一个晚上。 于2002年在香港建立。从那时起，它一直基于控制并购作为其核心战略，并且已经20年以上没有动摇。

鉴于并购在国内市场的长期“少数群体”状况，这不是一件容易的事。 Xin 向承认，一开始很难做到这一点。尽管竞争很少，但项目很少。过去，中国的长期投资回报是慷慨的，但相比之下，并购投资既麻烦，艰苦又累。

在 建立的早期，由于国内市场缺乏投资机会，它在全球范围内改变了愿景，并在美国，日本，欧洲，欧洲，澳大利亚和其他地方进行了数十次合并和收购。这些投资中的大多数与资深海外PES合作。辛·尤斯（Xin ）说：“我们的最初经验是从海外市场的努力工作中学到的。我们从最先进的国际资金中学到了如何解决管理问题，如何整合行业以及如何重新组织供应链。当时的国内市场上没有这些东西。”

在国内市场， 敏锐地掌握了历史上的几次主要合并和收购。第一波是从2011年到2012年在美国列出的中国股票的私有化。然后利用了地标案例，例如 ， 和 。第二波是从2017年到2019年，当时 完成了许多大型集团公司，尤其是跨国集团的收购。除麦当劳的中国外，还有熟悉的，Jin Keer，等。在此过程中， 积累了丰富的第一手经验和知识，并在该行业中建立了影响。足以证明 的合并和收购投资能力已经开发出来。正如辛·尤斯（Xin ）所说：“您必须在海浪中抓住许多项目才能获得越来越多的经验，否则您将永远没有机会。”

到目前为止，通过其托管资金， 在中国，日本和美国完成了大约100次投资。截至目前，其托管资金的总资金总额已达到86亿美元。在主要集中于（消费，技术和高端制造，商业服务，医疗和健康）的四个关键领域中， 建立了丰富的平台，积累了专业经验，并具有帮助投资企业与行业方面深入融合并有效地分配和整合资源。

持续了20多年，并最终迎来了并购市场温暖的新篇章，并且加速了积极的并购投资正在加速。

正如本文开头提到的那样，随着中国经济从快速增长转变为高质量的发展，并购基金在工业结构优化和公司质量的提高和提高效率方面的作用已经开始认真对待。目前，大多数国内子行业公司的规模较小，行业集中度较低，尤其是许多公司在进一步的增长方面遇到了瓶颈。也很难依靠自己的力量来实现转型和升级，提高质量和效率。这正是并购资金所在的地方。

在今年的两届会议上，中国人民政治咨询会议的国家委员会成员张提出了一项鼓励开发印度皇家伙伴并购基金的建议。该提案分析了并购基金的特征和属性，并指出并购基金在改善公司治理方面具有自然的优势。它通过持股为公司提供战略指导，然后提高公司运营的管理效率，从而促进行业的整体整合和升级。可以说，像 这样的合并和收购基金在帮助企业及其行业以高质量水平发展方面具有独特的优势。并购基金牢固地掌握了该行业“连锁负责人”企业的独特作用，并推动了工业连锁店的发展，这也完全满足了RMB LP对工业发展的当前需求。

张在今年的两次会议上接受了媒体的采访时说，麦当劳的中国增长案例表明，只要领先的公司可以实现本地化和加速增长，它将为工业链的升级，经济规模的改善以及对社会就业问题的解决方案做出巨大贡献。尽管并购基金目前仅占国内私募股票市场的11％，总数很小和比例，因为中国经济进入了高质量发展的新阶段，但未来的发展领域将非常广泛。预计将在未来5 - 10年内出现大量并购资金，并购资金的时代正在加速。