高级产品经理不仅需要具有执行能力，而且还必须深入了解产品生命周期的法律，以便在正确的时间做出关键决策。本文将通过实际情况分析不同生命周期阶段的企业服务产品的核心任务和策略，探索如何将差距从“信徒”跨越“传球者”，以及如何通过生命周期管理实现产品的长期成功。

最近，我很荣幸与一位连续企业家进行了深入的交流，并谈到了他面临的挑战：“我开发的第三种SaaS产品注册的用户数量超过10,000，但续签率只有20-30％。每次都这样 - 它开始顺利 - 但它在中间急剧下降。

许多产品经理对最低可行产品（MVP）阶段充满热情，但在寻找产品市场匹配（PMF）时会丢失。他们终于进入了营销促销（GTM）阶段，并因盲目扩张而陷入困境。他们缺乏的不是执行，而是产品生命周期的敬畏。

你可知道？产品实际上就像生活，有自己的增长周期。它就像一种植物，从种子到发芽，扎根和生长，盛开并带有果实，最后发生新陈代谢。产品生命周期管理就像是高级产品经理“维持生活”的技能。不了解这就像一个不了解植物生长规则的园丁。无论他多么努力，都很难使产品发光。

随着企业服务领域的竞争进入深水，从500万到50亿的收入落后，竞争不仅与功能的积累，而且还涉及对产品生命周期的深刻理解和控制。我曾经目睹了企业服务产品错过了6个月关键的市场窗口，因为它在PMF阶段追求了功能完整性，并最终用较轻的解决方案超越了竞争对手。高级产品的核心是能够在正确的时间做出不可逆转的重要决策。这不仅是对公司战略愿景的测试，而且是对产品经理能力的最大挑战。

01企业服务产品生命周期：从种子到森林的发展

1。MVP阶段：使用手术刀减少需求的错觉

MVP不是“功能cast割版本”，而是“最小完整值闭环”。一个工业软件团队曾经犯了一个典型的错误 - 在为工厂开发管理系统时，他们堆积了20个功能，“用户说他们需要”。三个月后，工人仍在使用它。后来，他们发现油染色的手套完全无法触摸触摸屏。真正的需求是反对触摸算法 +语音命令。

打破僵局：

①屏幕提出了对“用户想要但不支付行为数据”的需求；

②切断与核心价值流无关的功能；

③消除技术成本的模块>用户福利就像是在当今头条新闻的头条新闻时，它不必担心算法的准确性，而是首次使用“手动编辑 +基本标签”来运行“内容消耗→广告货币化”的最小经济单位。

2。PMF阶段：数据雾中的三条黄金线

PMF通常被误解为“寻找付费用户”，但实际上隐藏了致命的陷阱：

当时打破局势的秘诀是中小型企业“在没有IT部门的情况下建立销售系统”的生存计划 - 将CIO决策链变成由商业部门强迫的自下而上的。

3。GTM阶段：使用基准案例打开认知差距

GTM是一个甜美而危险的时期。有两种常见的死亡方法：

要打破僵局，您需要学习Zoom：

4。上舞台：使用乐高思维与规模的诅咒作斗争

比例不是“复制和粘贴”，而是“动态难题”。当一定的财政和纳税人面临突然的政策变化时，它可以重组像乐高乐高的模块，并在3天内启动全电动发票计划；由于僵化的建筑，竞争对手被迫重建三个月的代码。

关键动作：

5。阶段：将自己变成客户的“器官”

成为市场上排名第一的只是开始。微信在其社会主导地位中发展的视频帐户和迷你程序本质上是“无法剥离”的用户 - 就像人体不会轻易删除具有良好功能的器官一样。

护城河的三个要素：

02越过差距：从“信徒”到“传球者”的激动人心的飞跃

所有产品最终都将面临两个自然障碍：

（创新者→早期采用者）：依靠“高潜在用户”。他们就像传教士一样，愿意为自己的愿景付出代价。目前，产品必须足够锋利才能打破旧订单。

（早期大众→晚期大众）：这是关于“无痛移民”。大众用户想要的不是颠覆，而是“享受旧习惯的新价值”。在早期，通过特殊效果工具吸引了创作者，并通过依靠“一施加可以使您快乐”的简约互动来征服公众。

绕过差距的最终心理方法是用雷·朱约（Lei Jun）的话隐藏的：“不要利用战术勤奋来掩盖战略性的懒惰。”

03对产品的最后建议

高级产品经理和普通执行人之间的区别在于您是否可以看到“时代的增长节”。

最后，我想给你一张照片：我的办公室里有一个竹子，每当我变高时，都会形成一个分区。它不仅可以防止营养素的回流，而且还可以为下一个生长阶段积累能量。产品的每个阶段都需要这样的“成长节” - 当您扎根并敢于利用它时，要镇定一下。

生命周期管理本质上是随着时间的流逝成为朋友。那些穿过周期的产品最终在用户的心中被“理所当然”。