产品是企业的生命，产品是企业健康发展的基石，也是企业与代理商，经销商和消费者之间交流的桥梁。

产品是至关重要的经济因素，通过交换产品和货币赚取利润，并实现许多企业家的梦想；可以看出，产品是企业发展的命脉。该公司是否具有良好的产品以及产品是否可以适应市场发展和需求是决定公司可持续发展的核心驱动力。

产品不仅必须适应市场，而且还必须领导市场。企业应具有前瞻性的意识，并根据市场发展趋势不断开发新产品；这需要从全球角度计划开发产品开发，并制定产品策略。

1。连续创新

在当今竞争激烈的时代，公司的当前状况并不乐观。当每个人都以同样的方式寻求成功时，您如何突破围困并取得新的突破？答案无疑是“创新”。创新通常分为三类：连续创新，破坏性创新和开放创新。

所谓的延续意味着延续，延续。连续创新是一项逐步的创新。它建立在现有产品，现有市场和现有技术基础设施上。它的主要任务是不断改善产品并不断专业。

例如，手机发布了一系列升级的产品，例如5s，6、6s，7、8，X循环逐年；以及微软的操作系统，从原始的1.0到95、98、2000到XP等，如图2-15所示。

图2-15系统连续创新过程

在创新过程中，持续的创新并不能完全否认。它通常会借用原始技术的零件甚至核心元素，以进一步修复和改进它。实际上，在持续创新的过程中，其原始技术的开发将基于现有市场和网络的便利性，并将迅速实现商业化的目标，同时获得福利，保留客户并保留市场中的技术，从而使技术在商业创造中持续起作用。

连续创新是产品策略的基本组成部分。它基于市场需求，基础研究，应用研究或全面的现有科学和技术。通过介绍新的流程，新技术，新的管理方法和生产系统，可以迭代升级产品服务，以持续探索市场并占领新市场，以更好地满足市场需求。连续创新在互联网行业中尤为普遍，例如改善“用户体验”，“版本升级”和“新功能”等，都是连续创新的表现。

注意：从连续创新的角度来看，最初的创新者可能无法从创新中受益最大，而模仿者可能会从竞争对手那里受益最大。例如，HCN是中国电子商务服务的先驱，而阿里巴巴则从中受益更多。这种现象对我们的工业竞争策略的制定具有很大的影响。

2。破坏性创新

相对连续的创新优化了流程，提高功能，迭代升级并提高产品体验并提高市场竞争力。破坏性创新是指引入新技术，产品或服务以促进变革，在市场竞争中获得绝对竞争优势，并扮演“替代”角色。

连续创新与破坏性创新之间的差异如图2-16所示。

图2-16连续创新和破坏性创新

有许多破坏性的创新案例。 360免费的防病毒软件影响了， 和的年度支付模式。从用户赚钱到赚取广告费，这是商业模式中的颠覆性创新；阿里巴巴依靠互联网和信息技术来开发电子商务平台，例如阿里巴巴，汤宝和，以从离线购物中心，代理商和零售商（在2019年上半年达到24.7％），从离线购物中心，代理商和零售商那里夺取大量批发和零售市场份额。这是技术应用中的一项破坏性创新。

随着3G \ 4G \ 5G网络通信技术的突破和普及，的\ 逐渐成为人们的主要通信工具，从而对中国 \ 的定时电话呼叫市场产生了巨大影响。这是一项技术破坏性创新。在“创新策略”中，我们提到，破坏性创新不仅来自技术突破性创新，而且还来自商业模式创新。大多数破坏性创新是技术突破创新和商业模式创新的综合效果的结果。

尽管破坏性的创新可以为企业带来巨大的利润，甚至占据市场，但它也面临巨大的投资风险，一旦失败，它也会遭受很多损失。在巨大的利润诱惑的推动下，许多初创公司仍在涌向它。我建议企业家在选择颠覆性创新策略，尤其是“能力”评估并制定支持的“能力策略”时必须进行可行性评估，以确保可以实施破坏性的创新结果。在采用颠覆性创新策略时，中小型企业也应该非常谨慎。

尽管大型企业具有破坏性创新的条件，但它们已经在行业中处于有利地位，并且缺乏破坏性创新的动力。他们经常对破坏性创新采取预防态度。但是，从市场实践的角度来看，这种傲慢的态度通常会给企业家企业带来颠覆性创新的机会，并在“兔子炸毁大象”的一个场景中进行了一个场景。

对于大型企业而言，破坏性的创新意味着员工需要快速适应不同的生产开发或营销方法，并且在某些情况下，“船很难转身”。

克莱顿（）在他的书《创新者的困境》中，还指出，大公司在破坏性创新，缺乏环境基础的领域遇到了许多困难，并且常常以失败告终。大多数大型公司通常采用开放的创新策略来通过授权，投资，并购和收购来处理破坏性创新。

3。开放创新

在1980年代之前，企业之间的竞争遵循“扑克规则”：每个企业对外界都具有高度的神秘感，而企业的研发信息的机密性几乎增加到了国家机密的水平（没有王牌卡）；只要他们拥有核心技术，他们就可以“一举一动地在世界各地吃饭”（赢得好牌）。

1980年代之后，企业之间的竞争遵循“国际象棋规则”：企业不再神秘，外界知道企业拥有多少“家庭资产”，并且没有必要，也不能保密（知道王牌卡）；每场比赛都可能是致命的，企业必须要小心并向前迈出每一步，并且必须准确地掌握未来趋势的演变（演奏风格会导致胜利）。

在知识经济时代，企业仅依靠内部资源来开展高成本的创新活动，并且很难适应市场需求的快速发展和越来越激烈的公司竞争。在这种情况下，“开放创新”逐渐成为公司创新的主要模型。这个概念指出，企业应将外部创造力和外部面向市场的渠道的作用提高到与内部创造力和内部创造力和以市场为导向的内部渠道相同的重要地位，并在封闭的创新模型下，平衡和协调内部和外部资源以创新；不仅将创新的目标置于传统产品管理上，而且还积极寻求合适的商业模式，例如外部合资企业，技术特许经营，外包研究，技术合作伙伴关系，战略联盟或风险投资，以尽快将创新的想法转化为真实的产品和利润。

相对封闭的创新（通常称为：内部创新），开放创新的基本原理具有不同的本质，如图2-17所示。

图2-17封闭创新和开放创新

开放的创新是开放传统的企业封闭创新模型，并引入外部创新能力。在开放创新下，当公司期望开发技术和产品时，他们还可以借用外部研究能力，例如使用内部研究能力，还可以使用自己的渠道和外部渠道共同扩展市场。

这种方法可以快速整合新知识，新技术和新功能，以增强产品市场的竞争力；因此，开放创新已成为企业的不可避免的选择。

4。产品结构策略-矩阵

波士顿矩阵，也称为市场增长率 - 相对市场份额矩阵，波士顿咨询小组方法，四季度分析方法，产品系列结构管理方法等，首先由1970年波士顿咨询公司的美国著名管理科学家兼创始人布鲁斯·亨德森（ ）开创。波士顿矩阵认为，有两个基本因素通常决定产品结构：市场重力和公司实力。

市场重力包括整个市场的销售增长率（数量），竞争对手的优势和利润水平等。最重要的是反映市场重力的综合指标 - 销售增长率，这是决定公司产品结构是否合理的外部因素。

公司实力包括市场份额，技术，设备，资本利用能力等。市场份额是决定公司产品结构的固有因素​​，该因素直接显示了公司的竞争力量。

销售增长率和市场份额既相互影响又是相互条件的：市场具有很大的重力和较高的市场份额，这可以显示出产品开发的良好前景，并且该公司还具有相应的适应性和强大的实力；如果只有市场具有较大的重力并且没有相应的高市场份额，则意味着该公司没有足够的实力，并且产品无法平稳发展。相反，具有强大公司实力和低市场重力的产品也表明该产品的市场前景较差。

通过上述两个因素的相互作用，将出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品开发前景，如图2-18所示。

图2-18波士顿矩阵

该方法从销售增长率和市场份额的角度重新组合了公司的所有产品。在坐标图上，垂直轴代表公司的销售增长率，水平轴代表市场份额。每个人用作中点10％和20％，以区分高和低点。坐标图分为四个象限，即“ star （）”，“问题产品（？）”， （￥）和“ Slim Dog （×）”。

目的是使企业能够通过不同的产品象限来做出不同的决策，以确保它们不断消除没有开发前景的产品，保持“问号”，“ Star”，“ Star”和“ ”产品的合理组合，并实现产品和资源分配结构的美好循环。

波士顿矩阵具有不同的定义和相应的战略对策，可用于企业产品所在的4个象限：

1）名人产品

它是指高增长率和高市场份额的象限的产品组。此类产品可能会成为企业的现金牛产品，并需要增加投资以支持其快速发展。

采用的发展策略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长期利益为目标，增加市场份额并加强竞争地位；名人产品的发展策略以及管理和组织应基于业务部门的形式，并且在生产技术和销售方面都有经验的运营商负责。

2）现金牛产品，也称为高利润产品

它指的是一个象限低增长率和高市场份额的产品组，该产品已经进入成熟阶段。它的财务特征是较大的销售额，高产品利润率和低债务比率，可以为企业提供资金。此外，由于增长率较低，因此无需增加投资。因此，企业收回资金并支持其他产品，尤其是名人产品投资成为支持。

尝试压缩设备投资和其他投资；采用石油压力方法来努力在短时间内获得更多利润，并为其他产品提供资金。对于该象限仍在销售增长率仍在增加的产品，应进行市场细分以保持现有的市场增长率或延迟其下降速度；对于Cash Bull产品，它适用于业务部门系统的管理，其运营商最面向市场。

3）问题产品

它是高增长率和低市场份额象限内的产品组。前者表明市场机会很大，前景良好，而后者则表明营销存在问题。它的财务特征是低利润率，所需的资金不足和高债务比率。

例如，由于各种原因是这种有问题的产品的产品，因此在产品生命周期中引入期间的新产品未能打开市场状况，并且应采用有问题的产品的选择性投资策略；因此，有问题产品的改进和支持计划通常包括在企业的长期计划中。对于问题产品的管理和组织，最好采用智囊团或项目组织的形式，以选择具有计划能力的人，并敢于冒险并承担责任。

4）苗条的狗产品，也称为衰退产品

它是低增长率和低市场份额的象限中的产品组。它的财务特征是低利润率，以保证的资本或损失的状态以及高债务比率，无法为公司带来福利。

这种产品应采用务虚策略：首先，减少批次并逐渐退出，以及那些销售增长率极低的产品应立即消除；其次，将剩余的资源变成其他产品；第三，纠正产品系列，最好将Slim Dog产品与其他业务部门合并，并以统一的方式进行管理。

波士顿矩阵应用程序：

为了计算企业各种产品的销售增长率和市场份额，销售增长率可以基于企业产品销售或销售量增长率的销售或销售增长率，这可以是一年或三年甚至更长的时间；市场份额可以基于相对市场份额或绝对市场份额，但使用了最新信息。

基本计算公式是：

该企业中某个产品的绝对市场份额=该产品的销量/该产品的总销量

该企业中某个产品的相对市场份额=该产品的市场份额/产品（或特定竞争对手）的市场份额是该产品的最大市场份额。

绘制四季度图表：使用10％的销售增长率和20％的市场份额作为标准分界线，并将坐标图表分为四个象限；然后根据其销售增长率和市场份额来标记所有公司的产品，并在坐标图上标记其相应的位置（中心）。

定位后，根据本年度每种产品的销售来绘制不同区域的圈子，并标记不同的数值代码以显示差异。定位的结果是将产品分为四种类型。

波士顿矩阵的应用不仅可以提高经理人的分析和战略决策能力，而且还可以帮助他们从前瞻性的角度看待问题，了解公司的各种业务活动之间的联系，更深入地加强业务部队和企业经理之间的沟通，从而及时调整公司的投资产品，从而使公司的投资和产品投资越来越多，从而使公司的投资组合越来越多，从而越来越多地投入产品，从而越来越多地投入产品，从而弥补了这些产品的投资，并逐渐增强产品的范围，从而浪费了shr的产品。没有发展前景。

5。产品营销策略-

战略管理之父博士于1957年提出了 。将产品和市场作为两个基本方面，区分四种产品/市场组合和相应的营销策略是使用最广泛的营销分析工具之一。

使用2×2矩阵来代表公司尝试增加收入或利润的四个选择。主要逻辑是，公司可以选择四种不同的增长策略来实现增加收入的目标，如图2-19所示。

图2-19 矩阵

1。市场渗透

我们将面对现有产品的现有客户，专注于产品市场组合，并努力增加产品的市场份额。

采用市场渗透策略，使用促销或改善服务质量和其他方法来说服消费者转向来自不同品牌的产品，或说服消费者改变其使用习惯，增加购买习惯，以及采用产品差异策略来增强客户忠诚度。

同时，当市场份额通常下降时，缩小规模和减少部门就成为不可避免的反应。

2。市场发展

为了提供现有产品以开放新市场，企业必须在不同市场中找到具有相同产品需求的用户和客户。通常，产品定位和销售方法会进行调整，但是产品本身的核心技术不需要更改。

3。产品扩展

向现有客户推出新产品，采用产品扩展策略，并利用现有的客户关系来利用其优势；通常，为了扩大现有产品的深度和广度，向现有客户推出新一代或相关产品，并增加制造商在消费钱包中的份额。

4。多元化的业务

向新市场提供新产品是最风险的多元化策略，因为该公司现有的专业知识和能力可能没有用。其中，成功的公司可以在诸如销售，渠道或产品技术之类的核心知识中取得一些全面的成果，否则多元化失败的可能性很高。

认为，公司战略的核心应该是：澄清您的位置，定义您的目标，并阐明实现这些目标必须采取的行动。这为我们提供了制定产品策略的良好指导：首先，我们必须立即在市场上找到自己的地位，然后根据公司的业务目标和公司自身的条件选择相应的产品开发和营销策略。

6。产品生命周期 - 材料矩阵

产品迭代是指产品快速适应不断变化的需求，不断推出新版本以满足或领导需求，并且比对手快一步。产品迭代是产品寿命的非常重要的一部分。良好的产品迭代可以与市场和用户需求等因素相结合，延长产品的生命周期，甚至成为极好的产品，从而进一步优化产品。

大多数产品经理通常专注于产品版本的迭代，如果您想在产品版本的迭代中做好工作，则必须首先制定良好的产品迭代计划。

与产品版本迭代相比，专注于特定需求和细节，产品迭代计划是更多的宏，通常考虑产品整个生命周期的迭代策略。产品迭代的重点在不同的产品生命周期中有所不同。

凭借多年的积累产品管理经验，并与本书提供的产品管理方法相结合，我们为每个人绘制了“产品生命周期管理策略矩阵”，以根据产品生命周期的不同特征参考，如图2-20所示。

图2-20产品生命周期管理策略矩阵

每个产品迭代与0-1的产品相同。它必须经过关键流程，例如市场研究，产品创新，MVP开发和上市发布，并遵循产品策略和管理规范；只是焦点是不同的，所采用的策略是不同的，并且所选择的策略在不同的产品生命周期中也不同。