@CQ

二月底，春节刚过，第一天来公司上班的女士并没有沉浸在节日的欢乐气氛中，因为她面临着危机。

CQ是国际知名的快消品公司。 作为电商部门的负责人，我知道这家老公司在电商平台高速发展​​的时代已经逐渐落后了。 新兴民族时尚品牌层出不穷。 这些“挑战者”中有许多是在网上诞生的，甚至从未登上过实体店的货架。 重庆电商部门起步较晚，任务重，虽然是后来者，但为了保持市场份额，必须投入大量资源。

“我没有任何‘追’爱情的经验，但我在商场里经历过，这真是一份令人沮丧的工作。” 我想。

去年，根据咨询公司的数据，微信私域交易量爆发式增长，CQ用户群体流失了大量用户，尤其是妈妈们，这是CQ的命脉。

“我们对私域营销没有深入的了解，但CQ必须在这条赛道上保持领先。” 去年的战略会议上就已经设立了旗帜。

为了兑现自己的誓言，她经过多轮竞价，​​选择了私域代理运营服务商ZZ公司，并定下了第一年GMV、次年1亿的“小”目标。

“我们将利用ZZ公司的私域运营能力，快速形成CQ公司自己的私域阵地，同时向ZZ学习运营方法，提升自己团队的运营能力。” ”在电商部内部例行会议上表示。

然而，合作并非一帆风顺。 由于民间的破价促销活动频繁，公司渠道部门的投诉纷至沓来。 中国区总裁在例会上严格要求，必须保证价格机制的稳定。 但ZZ公司认为，CQ私域正处于引流阶段。 如果没有强力折扣作为起点，引流效率就会很低，无法实现GMV目标。 他斥责ZZ，并要求他们停止破坏品牌政策，严格执行价格政策。 令人欣慰的是，上市仅一个月，销量就突破百万。

“看来私人世界并没有那么难，也许熬过之后就能乘风破浪”，安慰着自己。

品牌管理部门投诉ZZ的材料使用不符合CQ公司的管理标准。 他们猛地拍桌子：“私有域名是用于材料的。 我们20个账号每天有80多个好友，还有群消息、小程序、企业微信。 你没有资源做，却说我自己做不符合标准？” 结果官司打到了法国总部，我败诉了，还挨了不少骂。

这仅仅是个开始。 礼品搭配、配送时间、产品选择组合等问题与ZZ公司产生了无休无止的矛盾，直到一年前彻底爆发。 ZZ公司无法忍受，感到委屈，分手了。 这次配角没了，但戏还是要唱。 新年刚刚过去，我就早早来到公司考虑如何收拾这个烂摊子。

“找个接管者！” 他下定决心，“电商部门没有人做过DTC工作，也没有微信私域运营经验，自己做显然不现实。ZZ团队是微信私域运营的启动团队。”民族时尚品牌HC，领域经验丰富，这也是我当初选择它的原因，没想到它这么没用，我不相信没有什么比它更好的了，即使我们今年达不到1亿这个小目标，我们还是要保留3000万。”

第二天，桌子上躺着一个白色的信封。 她有一种不祥的预感。 打开一看，是私域业务负责人Mike的辞职信……

中国电商行业的发展速度领先全球，其先进的玩法和趋势甚至对欧美国家产生了反向影响。 私人电商作为新兴物种，吸引了众多品牌入局。 代理运营服务商是他们首先想到的解决方案。 毕竟，淘宝TP的商业模式已经非常成熟。 但当代理业务转移到私人领域时，却失败了。 品牌依然在用GMV指标来要求服务商，依然在用TP小费来提供服务商。 然而，服务商失去了天猫上熟悉的运营方法、流量规则、数据工具、广告工具等支持，不得不使用最新的原始折扣方式，人力在这个残酷的新战场中艰难求存。 微信生态中的流量规则与电商平台的流量规则有很大不同。 第一批进入者收获了流量红利并蓬勃发展。 潮水退去后，服务商发现平台不提供支持，不得不搭建自己的数据工具和运营工具。 那些原本就薄弱的利润很快就蒸发了。 此外，国际品牌之间严重的部门壁垒限制了电商部门的运作空间，如果留给服务商，电商部门的运作空间就更小了。 他们赖以成名的王牌几乎都无法使用，合作崩溃的结果是显而易见的。

方圆@ZZ

方圆是一位连续创业者。 早年打造了多个全国时尚快速消费品品牌。 其中，HC品牌作为新兴电商品牌的代表而被人们所熟知。 他的缘分来自于三年前的一次行业论坛，我非常欣赏他对互联网电商行业的深入了解。 去年我想建私域的时候，我第一个想到的就是方圆，我们一拍即合。 但挫折来得太快，让方圆对代运营行业感到心灰意冷。

“私域太重了，代理运营公司不可能像TP那样快速成功。快速创业并不难，但如果后期品牌本身能力不够，就很容易掉链子。”

“听说你现在又重返品牌圈了？”

“是的，”方圆说道，“我们已经放弃代孕生意了，当代孕妈妈还不如自己生孩子呢。”

私域代理运营服务商的逻辑与淘宝TP类似。 他们以渠道的形式与品牌商合作，获得基本的运营费和销售佣金。 代理运营公司能够服务的企业数量其实很少，通常几个大客户就可以支撑公司的整体业务。 每个客户都需要部署独立的团队，耗费大量人力，而且更换客户时重新开始的成本很高。

优秀的代运营服务商典型有两类：

1. 经验驱动。

方圆就是其中的代表之一。 交易者拥有行业经验和声誉的优势，创业难度降低。 具有私域经验和获客优势。

核心利润来自用工成本与品牌用工成本的差额。

模式极其沉重，无规模效应，运营方式矛盾且不可持续。

2、流量驱动型。

有自己的私域流量源，可能是之前合作迁移过来的，或者有较强的内容创作能力，可以直接从平台获取流量。 无需品牌冷启动，可直接在现有资源池内销售商品并获取佣金。

核心利润来自自有流量成本与品牌外购流量成本的差额。

但流量红利难以维持。 在同一客户群体内销售多种产品具有协同效应，但其信任度和便利性低于电商平台，难以为继。

代运营服务商本身不具备技术能力，依赖平台输出。 淘宝为TP提供了大量成熟的工具，比如商业顾问等，并有AIPL作为方法论基础。 微信平台在这方面还比较薄弱。

方圆的经营经验与国际品牌的管理理念存在很大差异。 久而久之，矛盾就凸显出来了。 该战略受到限制，缺乏规模经济压缩了他的现金流。

当面对未知领域时，寻求专业帮助是明智的。 但在私营部门内，运营公司也是探索者。 私募市场动荡，但涨跌迅速。 需要了解底层逻辑，而不是简单模仿传统电商。 品牌希望依靠代理运营，代理运营希望获得红利。 但数据能力和运营方式等核心问题尚未解决。 因此，这个市场上没有赢家。

后记

当我看到CQ公司今年的招标文件时，我感到很震惊，因为其中的业务描述与去年不同。 显然，作者对私营部门商业方法的理解有所下降。 当我和Mike挂断电话时，我突然意识到他已经离开了CQ公司，而这个需求来自于CQ刚刚从互联网大公司BAT聘用的新人。

当他得知我果断放弃了参与CQ项目的权利时，惊讶地问我：

“去年你都打到了最后一轮，今年怎么不看呢？”

“对不起，姐姐，我接的项目太多，人手不够，所以太忙了。” 我做了个鬼脸。

“(ˉ▽￣~)切~~凡尔赛！” 他露出了他标志性的翻白眼。

本文根据非真实故事虚构

如果有任何相似之处，我很抱歉

作者简介：杨超，云舟咨询创始人。 为快消品品牌提供私域咨询服务。 曾任腾讯智慧零售大客户总监、前腾讯企业微信渠道经理、前冯名流副总裁。