财会财务管理版：资本市场如何在第三方支付行业谋求蓝海战略？ 微信通融通信息技术有限公司（品牌名称：易宝支付，以下简称易宝）成立于2003年，是中国领先的独立第三方支付公司。 2011年5月，易宝获得中国人民银行颁发的首批支付牌照。 为避免支付服务费用恶性竞争，易宝于2012年提出“支付金融”发展战略，推出“信用支付”业务，努力摆脱支付行业的“红海”（竞争激烈）。在有限的市场中与对手竞争），探索金融服务的“蓝海”之路（开拓新市场、新需求）。 一、案例介绍第三方支付是随着互联网经济的兴起而兴起的一个新兴行业。 虽然只有十几年的时间，但发展很快，怡宝就是其中之一。 易宝成立初期主要以网络电话和手机充值服务为主。 随着互联网行业的发展，易宝陆续推出网上在线支付、非银行卡支付、信用卡无卡支付、PO支付、基金电商等创新产品，并陆续为数字娱乐提供产品、航空旅行、电信移动、行政教育、为保险、基金、快速消费品连锁、电商物流等多个行业提供定制化行业解决方案，并成功转型为综合支付解决方案提供商为多个行业服务。 随着支付市场的不断发展，越来越多的企业从事支付服务。 为加强第三方支付行业监管，规范行业市场秩序，中国人民银行（以下简称央行）发布《非金融支付服务管理办法》 2010年6月《机构》规定，非金融机构提供支付服务应当按照本办法规定取得《支付业务许可证》（又称支付许可证），成为支付机构。

2011年5月，易宝获得央行颁发的首批支付牌照。 为了进一步确立竞争优势，易宝开始实施战略转型，提出“支付金融”战略。 通过推出“信用支付”等业务，逐步向金融服务企业转型，从而开启蓝海战略。 旅行。 作为“支付金融”战略的第一步，易宝的“信用支付”服务就是搭建银行与企业之间的桥梁，解决银行贷款的风险评估问题。 “信用支付”打破了第三方支付公司只为用户提供单一支付服务的传统观念和做法。 易宝在帮助企业解决资金压力的同时，不仅产生财务回报，还提高了传统支付服务的竞争力。 扩大市场份额。 但接下来支持“信用支付”的资金从哪里来？ 易宝备付金数额较大却无法使用央行2011年7月颁布的《支付机构客户备付金托管暂行办法》（征求意见稿）明确规定必须缴纳备付金由第三方支付公司。 金融存管银行对资金进行监管，第三方支付公司不得挪作他用。 为了解决资金问题，易宝尝试与储备银行合作，但由于易宝预期的授信额度超出了银行的预期，合作暂时陷入困境。 经过多轮博弈，一宝终于做出了让步。 具体方案是：易宝的企业用户如果使用“信用支付”，需要与易宝和银行签订三方协议。 易宝向银行提供公司历史业务数据，由银行确定公司的授信额度和授信期限； 信贷资金由银行通过易宝平台向公司提供，公司承担资金还款责任，易宝作为担保人承担保证责任。 。

企业需要向银行支付资金利息和易宝的服务费，由易宝收取，易宝再与银行结算。 解决资金困境后，易宝正式推出“信用支付”服务。 为了为企业转型奠定基础，在综合考虑行业的经营特点和支付模式后，易宝最终决定先在航空旅行社和快速消费品渠道两个行业试水。 由于航空旅行社和快速消费品渠道的上游企业需要快速回笼资金，而最下游的代理商和批发商往往回笼资金较慢，导致资金缺口较大，因此他们最有可能应对怡宝的“信用“支付”服务。 2013年3月上旬，易宝与某航空旅行社签署首份“信用支付”合作协议。 自此，易宝“信用支付”正式投入使用。 与此同时，为了摆脱银行的束缚，配合发展“信用支付”业务，易宝于2012年初成立了微信保理业务公司，旗下小额贷款公司也在筹建中。 二、案例分析 1、易宝“支付金融”战略：SWT分析财会财务管理版 资本市场蓝海战略的核心是价值创新。 在此基础上，提出了“重建市场边界”等六大原则，“重大局不重数字”、“超越现有需求”、“遵循合理的战略顺序”等四项战略制定原则和两个战略制定原则。战略执行原则：“克服关键的组织障碍”和“将战略​​执行作为战略的一部分”。 在这种情况下，易宝的蓝海战略以“支付金融”战略为代表——走出支付业务的红海，走向金融服务的蓝海。

从表1的SWT分析可以看出，易宝的主营业务是向用户提供支付服务，公司的主要收入来源是支付服务费。 由于第三方支付行业产品和服务同质化严重，随着越来越多的企业获得支付牌照，易宝面临的竞争将越来越激烈。 在这种情况下，易宝可以采取低成本策略，在现有市场上与对手展开“价格战”，但需要加强与银行的合作，提高支付服务效率，降低银行交易费用和支付费用。公司的整体运营成本。 只有易宝能为银行带来更大的交易规模和资本积累，银行才能为易宝提供更好的合作政策。 从第三方支付公司与银行的关系以及易宝的现状来看，易宝很难向银行申请更好的政策，一味地要求银行降低成本也不是长久之计。 这也会让怡宝吃太多苦头。 对银行的依赖和制约，逐渐让公司的发展陷入瓶颈。 因此，易宝借鉴国外第三方支付行业的发展历史，结合自身资源和市场研究，提出了“支付金融”的发展战略。 第一步是推行“信用支付”业务。 2、亿宝实施蓝海战略面临的困难及解决方案蓝海战略本身包括战略实施的过程和结果，这也体现在其六项原则上：克服关键的组织障碍，使战略执行成为战略的组成部分。 在这种情况下，易宝选择了“信用支付”作为其“支付金融”战略的第一步。 在推广信用支付过程中，遇到不少困难并得到妥善解决。

首先，“信用支付”要求企业有足够的资金为目标客户融资，即“资金预付”。 但由于央行对第三方支付公司准备金使用的监管政策以及信贷市场环境，易宝无法利用准备金进行预付款，短期内也难以筹集大量资金。学期。 财务困境最为明显。 因此，易宝采取了与准备金存管银行合作的解决方案。 其次，当易宝选择与准备金存管银行实现“信用支付”时，由于易宝提出的方案超出了银行可以接受的最大范围，因此陷入了与银行的博弈，最终选择了妥协。 ，接受银行的方案并解决问题。 最后，“信用支付”作为战略实施的第一步，短期内不宜大规模推广。 因此，怡宝选择了航空旅行社和快速消费品渠道两个行业进行试点——这两个行业存在较大问题。 即使存在资金缺口，亿宝也能把握其交易动向。 3、怡宝蓝海战略评价 蓝海战略的核心是价值创新，通常用价值曲线来衡量。 根据易宝对本案的SWOT分析，内部因素、外部因素、优势（）劣势（）、客户群稳定、掌握客户历史交易数据、掌握客户积累资金、交易规模小、议价能力弱、缺乏个人用户机会() SO 策略分析 WO 策略分析：第三方支付行业蓬勃发展。 首批获得支付牌照的支付公司之一 * 利用稳定的客户群拓展支付业务 * 利用客户信息提供金融服务 * 扩大交易规模，增强谈判能力 * 利用支付牌照拓展服务 边境威胁（） ST 策略分析 WT 策略 其他支付公司威胁分析 银行支付业务竞争加剧，受制于银行提供的支付处理速率 * 摆脱支付业务红海，寻求新发展 * 利用客户资源与银行合作共赢 * 避免与行业龙头企业直接竞争 * 拓展业务，增加筹码 易宝“价值曲线” 财会版 2013 10 26 易宝实施“支付金融”战略和“信用”战略结合理论根据书中的“四步行动框架”，作者绘制了易宝的“价值曲线”，如图1所示。

此外，没有任何战略能够完全适用蓝海战略的所有原则。 在这种情况下，易宝的“支付金融”战略和蓝海战略的六大原则包括重建市场边界、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键的组织障碍、将战略执行变成战略的一部分。 五项原则是一致的，具体分析如表2所示。 三、经验与启示 1、抓住行业机遇，结合优势实施转型。 任何行业都会经历一段自由成长期，逐步发展成为一个成熟的行业。 当行业面临自身生命周期各阶段的转型期时，企业可能面临被淘汰。 的风险. 然而，机遇与挑战并存。 这个转型期是企业实施战略转型的良好机遇。 对于第三方支付等新兴行业来说，频繁变化的行业环境和客户群体是孕育战略转型的“温室”。 行业技术创新、监​​管重塑、客户需求变化、竞争对手突破等都将成为企业面临的重要机遇。 当机会出现时，坐以待毙的结果通常是被行业淘汰，但盲目转型也会给企业带来后果。 其他威胁也随之而来。 因此，面对行业机遇时，结合优势实施战略转型往往是突围的重要途径。 这里所指的优势既包括公司自身的优势，如稳定的客户资源、独特的核心技术、良好的合作关系等，也包括监管、竞争对手等外部环境的变化所带来的优势。 2、创新价值服务，奠定蓝海基础。 蓝海战略的基石是价值创新。 企业实施蓝海战略，必须明确自身的创新才能获得成功。

实现价值创新的方式有很多，比如满足新兴需求的产品、提供创新的服务、整合企业资源等。这种价值创新必须在一定程度上具有不可复制性，不能被竞争对手模仿和学习。很短的一段时间。 细分目标市场等行为并不是真正意义上的价值创新。 只有基于普遍需求提供的创新产品或服务才是真正的价值创新。 第三方支付行业基于互联网逐渐兴起，行业环境尤为复杂。 只有充分利用互联网推出具有核心竞争力的产品或服务，才能在企业的“混战”中脱颖而出。 3、把握好竞争与合作的关系，共赢是关键。 随着经济发展过程中产业融合和消费需求多元化，产业之间的界限逐渐模糊。 与盲目竞争相比，企业间的合作更为重要。 比如，在这个案例中，易宝选择与银行合作，产生了“1+2”的效应，不仅扩大了自身的业务范围，还增加了银行的业务量，实现了双赢。 竞争与合作关系往往会因行业和技术发展、消费者需求等因素而发生变化。 竞争对手通常也是企业的好合作伙伴。 这种情况在第三方支付行业尤为突出：由于第三方支付公司可以兼具支付功能和金融功能，银行和各类非金融机构会涉足该行业的某些产品或服务，而竞争者也会参与其中。某项业务有可能成为另一项业务的合作伙伴。

抛弃传统思维，探索新思路，才是企业未来的发展之道。 只有正确把握竞争与合作的关系，才能获得市场份额。 （作者单位：微信工商大学 微信航空航天大学） 责任编辑蓝海战略原理应用具体分析 亿宝应用蓝海战略原理重构市场边界竞争的应用：企业不仅与其竞争自身行业竞争对手之间的竞争，也包括与替代品或服务行业竞争对手之间的竞争。 边界：企业应重新定义行业的买家群体，聚焦买家、用户、网红组成的买家链。 突破第三方支付行业传统市场，与银行开展“信用支付”合作，涉足支付业务以外的其他金融服务。 超越现有需求，着眼于非客户：为了最大化蓝海的规模，企业不仅应该关注客户，还应该关注非客户。 细分和整合：寻找买家之间的共性，将非客户放在客户之前，将共性放在差异之前，将整合细分放在多层次细分之前。 易宝通过“信用支付”超越客户现有支付需求，满足客户融资需求，增加用户对易宝的粘性。 遵循合理的战略序列商业模式：构建强大的商业模式，获取蓝海利润。 战略序列：合理的战略序列可以根据买方效用、价格、成本和接受度分为四个步骤。 我们从构建“支付金融”战略入手，推出“信用支付”解决资金困难，与银行达成合作，最终成功筛选目标客户。

克服关键的组织障碍 引爆点领导力：当足够多的人以信心和精力感染整个组织以对某个想法采取行动时，根本性的变革就会发生。 四大障碍：认知障碍、有限资源、动机障碍、组织政治障碍。 为了顺利推行“信用支付”，新成立了一个部门——信用部和风险管理部。 让战略执行成为战略的一部分，是行动的基础：一线员工的态度和行为。 公平流程：围绕“公平流程”原则组织蓝海战略的制定，从一开始就让战略执行成为战略制定的一部分，将政治游说和偏袒减少到最低限度，让人们专注于执行战略。 在筛选首批“信用支付”目标客户时，召开部门会议，广泛征求意见，让更多员工参与到战略实施中。 资本市场