最近，我听了喜马拉雅山湖滨大学的公共音频。 马云分享了他的战略“三大计划”。

战略“三大支柱”由两部分组成，“上三支柱”：使命、愿景、价值观，“下三支柱”：人才、组织、KPI。

其中，“上三轴”对应“战略”，是目标和核心，“下三轴”对应“战术”，是方法和手段。 两者结合，形成战略战术的统一和实施。

企业制定战略之前，首先要想清楚，你有什么？ 你要什么？ 你要放弃什么？ 没有这三个基本问题，战略就只是一句空话。

马云曾经在日本看到过一家小商店。 门口的牌子上写着“庆祝我们商店成立152周年”。 他好奇地走进店里，看到店面不足20平米。 一位老先生和一位老太太正在做糕点，于是他问道：“你们的店有152年历史了？” 老人说：“已经有152年历史了，我们的糕点还供应给日本皇宫。”

马云接着问道：“为什么不把店做大一点呢？” 老人回答：“现在好了，祖祖辈辈都在这个地方做，我们很舒服。我们的孩子在京都读书，以后我们还会继续开这家店。” “这让马云很感动，因为店虽小，但他们都很开心。

中国人总是强调要做大做强，但如果你没有准备，盲目扩张，你可能会很不高兴，公司也会不健康。 一家公司做大了，并不一定意味着它就会幸福；它不一定会幸福。 如果它变小，并不一定意味着它会不高兴。 只有有爱、有毅力、知道什么不该触碰，我们才能做好。

因此，制定策略时，首先要明白：你拥有什么，你想要什么，你可以放弃什么。 这是企业长久、健康、幸福生存的基础。

使命是一个公司存在的意义

当公司生死攸关、面临重大利润决策时，使命往往会发挥作用。 使命不是挂在墙上的东西，而是公司真正相信的东西。

不管使命大小，比如开一家卖馄饨的餐馆，如果你的使命是让吃馄饨的每个人都开心，那么你就会想尽办法让他们开心。 使命是一种极致的坚持和热爱。 没有这种动力，创业者不可能在孤独的道路上坚持下去。

阿里巴巴创业初期，连续几年没赚到一分钱。 投资人每天都会问马云，你的商业模式是什么？ 您的收入和利润是多少？ 马云觉得当时最大的收入就是每天给阿里巴巴发很多感谢信和电子邮件，感谢阿里巴巴让他们赚钱。

马云说：“虽然我没有从他们身上赚到钱，但他们却从我身上赚到了钱。我认为这个东西是有价值的，有价值的东西将来肯定会赚钱。”

中国有句古话：“物以类聚，人以群分”。 如果一个公司没有明确的使命，员工只是为老板打工，那么这个公司很容易消亡。

马云说：“我最担心的是阿里巴巴的人来给我工作，这会很累。我希望和员工一起确定我们为什么有这个公司，每个人都会围绕这个使命来工作。我是同样，我在公司五年、十五年，我们所做的一切都是围绕着我们共同的使命。”

愿景是企业的阶段目标

有了使命之后，员工接下来关心的是，公司要发展成什么样？ 对员工有什么好处？ 因此，管理者必须思考公司未来要实现的阶段性目标是什么。 这是公司的愿景。 该愿景并不意味着公司明年将增长20%。 愿景必须有阶段性，规划十年、二十年后公司会是什么样子。

阿里巴巴创立时，马云提出了两个愿景：阿里巴巴要活102年，成为全球十大网站之一。 阿里巴巴成立于1999年，102年可以跨越三个世纪。 当第一次提出要成为全球十大网站时，马云和他的创始团队争论了很长时间这个目标能否实现。 然而阿里巴巴花了十年的努力，今天看来确实做到了。

阿里巴巴董事局副主席蔡崇信在加入阿里巴巴之前曾在香港一家投资银行工作。 1999年，他年薪100万港元，但月薪500元，他加入了当时刚刚推出第一个网站的阿里巴巴。 蔡在接受《福布斯》采访时回忆道：“当我见到马云时，他一直在谈论他的伟大愿景，以及如何帮助数百万中国工厂接触西方世界。我被他的魅力深深吸引。” 很多企业在初创阶段没有资金招募顶尖人才，但伟大的愿景可以吸引志同道合的伙伴加入。

马云说：“我们不断强调我们的使命和愿景。有人说阿里巴巴给所有人洗脑，其实他们错了。在当今开放的世界里，有多少人能真正被洗脑？员工相信阿里巴巴的使命和愿景。因为我们真正激发员工的内在动力，当愿景和使命结合在一起时，就会像化学反应一样，燃起强烈的火花，点燃人心，只有当每个人都觉得做这件事有意义时，才会继续努力难的。 ”

价值观决定制度建设

有了使命和愿景，企业就有了存在的意义和要实现的目标。 接下来是做事是否讲究诚信、顾客至上、拥抱变化等提供方法的三个章节。 价值观是一个公司在前进道路上的运作方式。

企业会建立很多制度。 制度和价值观哪个更重要？ 价值观一定重要，用制度来强化价值观。 举个简单的例子，有多少人因为看了法律，说不可以犯罪，所以不犯罪？ 大多数人不会犯罪，因为他们本质上从父母和社会教导的价值观、从日常生活习惯中知道了很多不该做的事情。

2008年金融危机后，阿里巴巴部分销售人员迫于业绩压力，允许诈骗者在网站上发布虚假信息以吸引消费者。 很快，被骗的买家联合起来向阿里巴巴索赔，最终导致阿里巴巴B2B首席执行官卫哲和COO李旭辉辞职。 卫哲事后反思：一个组织再小，也要有自己的价值观。 不能被业绩绑架而放弃做正确的事！

马云认为“价值观不是虚幻的想法。价值观需要评估，文化需要评估”。 阿里巴巴十多年来每个季度都会评估价值观，每次年终奖和晋升都必须与价值观挂钩。 绩效好但价值观差的员工无法得到晋升。

公司制度用于强调使命、愿景和价值观。 如果公司的价值观建立得很好，所有的系统都是围绕价值观建立的，那么系统控制就会少很多。 因为在同一套价值观的驱动下，员工会明白，即使有很多事情没有明确规定，但如果与价值观相悖，就没有人会去做。

使命、愿景、价值观是支撑企业战略的基础，是一个系统整体。 战略可以向全世界公布。 您的管理团队知道这一点，您的员工知道这一点，您的竞争对手也知道这一点。 战略之所以不能简单复制，是因为企业战略与文化保障息息相关，而使命、愿景、价值观是通过长期坚持形成的竞争力。 仅当值无法复制时才会突出显示。 能被复制的东西都是没有价值的。

有了“使命、愿景、价值观”之后，接下来的战略三大支柱就是“人才、组织、KPI”。

许多公司在某个阶段提出了新的战略目标，但仍然与同一个团队一起努力。 不进行组织调整、不更换领导班子、不进行部门拆分合并。 这样的战略变革基本上注定会失败。

战略的本质不在于公司的计划有多完美，而在于这个计划落实到什么样的组织中？ 谁来做呢？ 评估指标有哪些？ 只有回答了这三个问题，才能真正实施战略。 马云说：“如果有人告诉我他调整了策略，我最关心的是你要关闭哪些部门？要合并哪些部门？哪些领导会接班？哪些领导会下台？”下来？这就是策略的开始。”

通过人才和组织的调整，战略的最后一点是通过KPI来保证执行。 设定 KPI 是一门艺术。 阿里巴巴没有针对高管的KPI。 高管的关键绩效指标会引发强烈的结果导向，并可能误入歧途。 因此，对高管的考核更多的是软能力，比如“使命、愿景、价值观”。 、人才引进、组织变革等。” 中层管理人员和员工要以结果为导向，需要制定具体、量化的KPI。 然而，这并不是战略目标的简单分解，而是管理者通过“使命、愿景、人才、组织”的巧妙平衡来制定的。

阿里巴巴的文化建设是国内民营企业的标杆，而马云对战略与文化关系的阐释，让我们更清晰地认识到文化与战略如何相辅相成。

从阿里巴巴、华为等众多优秀企业的实践成果我们可以看到：

1、浓厚的企业文化可以打造一支“思考在一处、努力在一处”的战斗力团队，保障战略的达成；

2、文化赋予的使命感和荣誉感能够点燃人心，激励组织和个人为实现共同的使命和愿景而努力奋斗；

3、在统一价值观的影响下，企业内部形成约定俗成的纪律和习惯，减少微观管理的制度约束，提高企业的运营效率。

▲ 本文转载自知乎胡涛哥杂谈《阿里巴巴管理：马云的战略“三板斧”》，有部分删减和修改。