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数字观察指南

2019年3月7日至9日，中国基石高级合伙人夏静明发表题为《两个模型一个法则，解读互联网时代的战略增长与商业模式创新》的主旨演讲，由黑马创业学院、笔记人联合整理，经主讲人审阅后授权发布。

文：夏静明

关键点

今天我想跟大家分享的话题是“互联网时代的增长与商业模式创新”。

当我们讨论战略的时候，我认为主要需要回答这三个问题：

1、增长点在哪里？

2.如何实现增长？

3.增长责任如何划分？

你发现了吗？战略的核心是增长。所有成功的公司都有明确的增长点。联想发展迅速，电脑供不应求。

华为做通讯设备的时候，设备供不应求……战略理论其实并不复杂，当你回头看你的企业，如果你能自信、准确地确定你的增长点，那么你的战略就完成了80%。

既然增长是核心，那怎么理解增长呢？我先讲增长规律。

增长的核心是什么?我认为是机会。

2016年，小米出了点问题，网上对雷军的“暴利论”大肆批判，说雷军错了。后来雷军也出来解释，但我觉得没必要解释。暴利论绝对正确，机会绝对正确，不找机会、不创造机会，就没有发展。

SWOT分析法的核心是策略、机会、威胁、优势、劣势，就是分析公司的成长机会。我们按照理论架构去分析时，往往会忘记这一点，分析了很久，却忘记寻找成长机会，最终无法明确公司的增长点。

那么，我们该如何认识增长规律呢？下面，我会通过我总结的一个模型来解释这个问题。

这个模型的横轴是机会，机会有两种类型：增量机会和现有机会。

增长机会有改革开放以后发展起来的格力、美的、海尔等等，试想一下，那时候家里穷，要办一张票据才能买收音机。

那时候政府批准你有一个生产线，你闭着眼睛就能赚钱。中国前几十年都是成长期，现在进入了存量市场，是红海，做生意比较难。

所以大家可以理解，为什么很多人有一种感觉，以前做什么都容易赚钱，现在做什么都难，就是这个原因。

纵轴是创新。怎么抓住机遇？总结起来就是一个词——创新。通过创新抓住机遇。

创新分为战略创新和战术创新，战略创新会带来颠覆性的变化，要么是关键的技术发明，比如蒸汽机的发明，要么是全新的商业模式，比如阿里巴巴的淘宝等。

战术创新并不会带来颠覆性的效果，只是一些改进而已。举一个极端的例子，即使你雇佣童工来降低人工成本，这也是一种创新，但这是违法的。

基于机会和创新两个维度，增长可以分为四种形态：老鹰战略、猪战略、非对称战略、重构战略。只要理解了这四种战略形态，就理解了增长的规律。

形式一：战略创新+增量机会——鹰派策略

风口营企业根本不依赖风，而是自己创造风。

走在市场前列的公司很少，最典型的就是苹果、索尼等，现在华为也是其中之一，华为有5G，这是典型的战略创新，未来可以开创市场。

如何辨别风鹰?只需看一点:重大技术创新。

形式二：战术创新+增量机会——猪策略

当一个市场被创造出来，它就变成一个增量机会，也就是通常所说的风口，只要我能通过战术创新发展起来，我就被称为风口猪。

这几年发展起来的中国企业基本上都是“猪”，当然，他们是“快乐的猪”，因为他们成功比较容易，风险也小。

如何识别风猪，重大技术突破带来的风；社会变革带来的风；重大政策带来的风。

形式三：战术创新+个股机会-非对称策略

风口没了怎么办？这时候企业就会转向股票市场，如果没有战略创新，企业还能生存下去吗？

当然能活下来，因为这个象限里有大量的公司。在这个象限里，我们要想活得好，就要形成不对称的竞争优势。什么意思呢？我可能不是什么都比你好，但是有些方面我比你好。

不对称竞争优势主要有两种类型：

1、利基策略，我在细分市场走在最前线。

2、相对优势策略：在同一细分市场中，在某些方面比竞争对手做得更好。

形式四：战略创新+存量机会——重构策略

如果我们在现有的市场进行战略创新，这就是一种重构战略。

重构策略有两种，一种叫换道重构，比如阿里巴巴当初做淘宝就是换道重构，重新定义农贸市场，用互联网技术把农贸市场重构成一种新的玩法。

一是叫延伸重构。比如阿里巴巴后来通过淘宝-支付宝-收购天弘基金-蚂蚁金服成立了蚂蚁金服，都是从以前形成的能力一步步延伸出来的。今天的百果园、绝味等，都是延伸重构出来的。

总结一下：

如果用核心技术去创造增量市场，这就是鹰鹰战略。

如果别人创造了增量市场，很多企业就能顺势而为，实现增长，这就是猪策略。

如果你进入红海，建立了不对称优势，你不需要任何战略创新，也可以很好地生存下来，这就叫非对称战略。

如果我们在红海市场中进行颠覆性创新，就叫重构战略。

老鹰策略比较好理解，就不讲了，接下来讲猪策略、不对称策略、重构策略。

这一趋势与三个因素有关：

因素一：顺应重大技术创新带来的潮流。

比如新能源汽车。

大约三年前，一位美籍华裔科学家告诉我，新能源汽车有三个痛点：

1.充电时间；2.续航里程；3.安全性。

她表示，一是充电时间太长；二是续航里程下降，比如特斯拉第一年续航里程500公里，第二年就480多公里，第三年就470公里，过几年电池可能就不能用了；三是它是一颗隐形炸弹，存在安全隐患。

他表示，固态电池很好地解决了这些问题。

1.充电时间很快，如果我没记错的话，她说的时间跟加油差不多；

2、续航里程可达1000公里，且永不减少——今年1000公里，明年1000公里，后年1000公里；

3.永不爆炸。

但你在市场上见过这样的车吗？还没有。还存在技术瓶颈。什么瓶颈？固体电池是指电解质已经解决，是固体的，但电极还没解决的电池。这就是我们通常听到的石墨烯电池。它真的用单层石墨烯作为电极材料，形成电子的“高速公路”。

大家想一想，如果电极的问题解决了，会转化出多大的市场?20万亿美元的市场。

有多少企业会破产，又有多少新的“热猪”出现，有很大的想象空间。

再想想，如果VR和其支撑技术实现突破，会带来多少机会？电视会改变，手机会改变，很多新的应用会出现。

重大技术突破是推动这一趋势的重要因素。

因素二：社会重大变革带来的机遇。

我们也可以在重大的社会变革中寻找机遇。

中国的发展经历了三次大转变：第一次大转变是改革开放，那时候只要你胆大，处处都有机会，胆大的人会吃得饱饱的，胆小的人会饿死。

第二个重大变化是制造业和城镇化的转移，就是进入WTO，城镇化的发展；第三个，也是当前的机遇，就是全球化和产业升级。

我举个例子，康师傅，帮助大家理解全球化的趋势。

我看过一篇关于康师傅发展的文章，它原本是台湾一家做面粉、粮油的小公司。

我在台湾做错了，就跑到大陆去了。有一次，康师傅的老板在火车上吃泡面，对面的人问他：“你吃的啥？好香啊。”他说：“吃泡面。”

创业就是创业。就这一句话，让康师傅的老板一下子意识到了市场机会！他马上去天津投资成立了康师傅，众所周知，现在已经发展成为一家大型食品企业。

因素三：重大政策带来的机遇。

如果要找趋势，也是跟大政策有关系的。

比如市值超过2000亿元的温氏集团，2016年销售额不到600亿元，净利润超过120亿元。

为什么？一头猪净赚800块钱，当年出栏生猪1750万头，就是140亿。养猪为什么这么赚钱？很简单，因为猪肉涨价了。为什么涨价？根本原因是环保政策。

有一年，温氏集团董事长温鹏程参加两会时，在报告中提到要重视环保，回国后，温氏董事长就投资升级设备设施，就是为了环保。

内部开会，没人同意，大家都反对。因为当时环保不是重点，花钱干嘛？钱一花，成本就上去了。当时，温鹏程董事长力排众议，果断投入改造。

果然，两年后环保出台，小规模养猪场被关停，关停之后，生猪就短缺了，所以那几年猪肉价格飞涨，温氏趁机扩张，那几年养猪业得到了很大的发展。

总结一下：我们要想做“快乐的猪”，就要关注重大技术突破、重大社会变革、重大政策的动向。

那么，如果是已经存在的机会，我们没有什么大的创新，但关键是活得好，我们该怎么办？

第一、利基策略——在细分市场取得足够的优势。

二、相对优势策略——目标市场相同，但具有相对优势。

让我们举一个利基策略的例子。

其中一个在细分市场取得成功的企业是长城哈弗，它在三四五线城市生产SUV，现在发展得很好，每年收入几百亿。

还有一家做手机的公司，VIVO、OPPO。他们最早的成功，也是在细分市场。早期他们瞄准三四线城市的年轻女孩，主打音乐、拍照。结果年轻女孩买的不多，年轻女性买的却多。想想，这也是合乎逻辑的。

为什么？因为它针对的是年轻女孩。谁想变得年轻？年轻女性！年轻女孩想变得更成熟。

当然这是句玩笑话，简单来说，非对称策略首先是一种利基策略，就是在细分市场取得足够的优势。

我们来看一个相对优势策略的例子。

苏州有一家公司叫宝世达，我觉得这个公司值得很多中国制造业企业学习。

苏州宝士达是做电动工具的，比如电钻、电锯等，众所周知，全球最有实力的电动工具制造商是博世，宝士达和博世是同一市场，不过它在欧美市场的规模超过博世，价格也比博世高。

很惊讶在机电设备制造这么传统的领域，我们公司做得比德国公司还好，而且价格比他们还贵。

当有人告诉我这件事的时候，我说一定要去这家公司看看。2017年我就去了。其实去之前我就觉得这个行业不太可能出现颠覆性创新，他们一定是把“以客户为中心的持续创新”贯彻得非常彻底。果然，事实确实如此。

比如大家都有往墙上钉钉子的经历，钉钉子最怕什么？最怕砸到手。基于这个痛点，他们发明了电动打钉器，前面有个套筒，可以套住钉子，想锤哪里就按哪里，一按按钮，钉子就被锤进去了。

再比如电锯，德国工人锯了六个小时的锯子回家后不能马上用刀叉吃饭，基于这个痛点，他们创新了散热、减震系统，最终做出一款可以让工人一天工作结束后马上吃饭的电锯。

如果在股市上进行战略创新，重新构建增长，这就是重组战略，也有大量的公司，在互联网时代，很多公司对原有的行业进行了重组。

有两种重构策略：

第一，换道重构。我重新定义了这个行业原来的玩法，玩法不一样了，以前是这么玩的，我重新定义了。

二、延伸重构：在原有资源或能力基础上，延伸出新的战略形态。

首先我们来理解一下换道重构这个概念，举个例子，乐视TV，虽然遇到很多问题，但是乐视在TV上的战略创新还是非常成功的。

十年前，人们怎么看电视行业？那是一个夕阳产业。但乐视做了三年，生产了1000多万台，而且做得很好。

事实上，它已经不再是一台电视，而是对电视进行了重新定义，使其成为一个“互联网互动终端”。

我去乐视的时候他们给我做了示范，电视剧《小别离》里海清出场的时候我点开她的裙子价格就出来了，绑定支付和家庭住址之后电视就变成了家庭影视商城。

当然，现在电视已经成为“家庭影剧院”，如果我们发挥想象力，它是不是可以变成“家庭影音诊所”、“家庭影音会议室”、“家庭影音图书馆”呢？

这是很神奇的，如果电视进入5000万户家庭，它就成为5000万户家庭的传播和推广渠道。

再想想，你一打开电视，就出现一个广告：“创业学院，黑马最好。”你一关电视，又出现一个广告：“创业学院，黑马最好。”黑马付费吗？

再举一个延伸改造的例子，绝味食品是一家卤鸭脖连锁企业。

两年前我遇到戴先生，他说“我已经不是绝味了”。我当时震惊了，我怎么就不是绝味了？你不是卖了吗？

他说，不是，是现在的绝威和以前的绝威有着本质的区别。

比如说，过去我们跟竞争对手竞争，现在我们投资他们，给他们提供供应链服务，绝味现在已经成为一个真正的平台型生态公司。

这是绝味的延伸和再造，绝味在全国有鸭脖连锁店，形成了轻食冷链供应链能力，还有门店拓展能力、门店标准化运营能力、人才培训能力等等，尤其是冷链供应链能力。

然后通过成立网居资本，投资轻餐饮企业，赋能他们的供应链、门店发展、门店运营、人才培训，将其延伸成为真正的平台型生态企业。

过去几年来其投资了近70家公司，无一失败。

比如它投资了祥塔塔，今年是第三年，一开始投了50多家公司，两年之后，去年就投了500家，增长了8-10倍。

比如其投资正六基时，当时公司大概有6家，但两年时间就增长到200家，增长了30多倍。

百果园也是延伸改造的典型案例，它最开始是一家商业连锁企业，后来基于终端能力延伸到水果种植和管理，形成了自己独特的商业逻辑。如下图所示：

百果园不只是一家商业连锁企业，未来会逐步发展100个水果自有品牌，这其中的核心是它确实把产业链做管了，它是怎么管的？

第一，制定标准。

他将水果分为糖酸度、脆度、安全性五项指标，其中糖酸度是最重要的指标，并根据这些指标将水果分为四个等级：标志性等级、A级、B级、C级。

比如招牌巨峰葡萄，糖酸度必须达到19度以上。糖酸度超过19度意味着什么？就是必须使用有机肥。如果不使用有机肥，19度是达不到的。

第二，要控制生产。

本来的目的是为了增加数量，如果植株种植得太密，19度是达不到的，所以为了达到19度，必须把植株种植得稀疏一些。

三、不要采摘过早。

如果太晚了，就会腐烂，种植者不会这么做，但他们会早点采摘，因为这样可以保存更长时间。所以如果采摘得早，糖分和酸度就达不到要求的水平。

第四，不能用催熟剂，如果用催熟剂的话，糖度和酸度都达不到。

所以它一旦掌握了这个标准，它就立刻掌控了上游。

基于此，百果园从一家水果商贸企业，发展成一个水果品牌。举个例子，深圳有一家公司，做西瓜等水果，在深圳发展得很好，但多年来，年销售额都在4000万左右，一直没有做大。

后来，百若园对其进行投资赋能，帮助其将产品线从全品类水果卖掉，变成只卖西瓜，去年公司盈利8亿元，3年业绩增长20倍。

我总结一下，成长形态主要有四个方面，从机会和创新的角度来定义，分别是老鹰型、猪型、非对称战略、重构战略。

明白了这几点，你就明白了成长的规律，要想做猪，就要看风口。

在现有的市场中，我们必须形成不对称优势，或者重组、改变原有的行业玩法；或者沿着现有的优势进行延伸。

搞清楚了增长点，看商业模式就容易多了，商业模式就是围绕增长点，思考自己的定位，核心竞争力，战略。

整体的思维框架可以用下面的图来表示：

第一步是明确增长点——这是一个战略分析，驱动变革的是什么？行业规则是什么？资源能力是什么？那么基于公司战略的增长点是什么？

其次，我们需要定义我们的客户。我们的客户是谁？他们的需求是什么？他们的痛点是什么？他们如何做决策？客户的需求和痛点决定了产品或服务的价值主张、客户的购买决策链以及渠道策略。

再次，基于价值主张，我们需要形成什么样的壁垒和能力，这将决定公司的主要经营活动。

例如饲料行业的核心是成本，而成本的80%都是原材料，因此原材料采购是一项主要的经营活动。

第三，如何实现盈利或者实现正向的现金流循环，对于传统的产品型企业来说应该是非常清晰的，但是有些企业很迷茫，听到一个好的概念，连账都不算就去投了，以为这个概念代表了未来，典型的例子就是前几年很多企业对生物质能源的投资。

还有互联网商业模式的创新，这个是一个关键问题。

最后，搞清楚顾客购买决策链，决定分销渠道和促销渠道。例如，在医药行业，医生是患者购买药品的真正决策者。

所以需要对医生进行学术推广，比如在K12教育行业，老师其实是学生购买教育产品的一个重要影响因素，所以推广的重点之一就是老师等。

当我听到许多所谓的商业模式创新时，我知道它们不会成功。

因为它的做法是和顾客的购买决策相反的，所以它需要花很多精力去教育顾客。滴滴打车为什么成功？因为它花了很多钱去改变购买习惯。

我们要做的不是学习滴滴，用补贴去改变用户习惯，而是研究用户决策路径，适应用户决策习惯。

总结一下，商业模式的设计其实有两点：

首先，明确定义增长

只要想出了增长点，策略就完成了80%。其实增长点要么基于或创造增量的现实机会，要么发现客户的痛点和特点。

第二，彻底研究你的客户

客户是谁？他的需求是什么？他的痛点是什么？他是如何做决策的？研究透了这些，你才能搞清楚他为什么会向你购买产品，你该怎么做，以及哪些分销和推广渠道可以快速突破。

所以商业模式只要把这些问题想清楚就行了。

互联网时代商业模式创新规律

1.互联网改变商业，必须把重点放在信息上。

大米不是信息，你无法颠覆它。但是大米的加工、销售和推广确实有信息，所以我们关注信息。

2、关注业务链的信息（信息集中度、信息占比）。

商业链条包括推广、交易、研发、生产、销售、物流等，环节多，信息量大，必须注重信息的集中度和比例。

什么是信息密度？就是信息量。比如交易、推广环节，基本上都是信息量大，所以这些环节很容易创新。

除了信息集中度，我们还需要关注这个环节在整个价值链中的占比。

比如在交易过程中，所有行业交易过程的信息集中度都很高，但商业企业的交易过程和卫星企业的交易过程哪一个占比更大？

高频、大规模、分散的商业企业交易比重远大于卫星制造企业，因此信息集中度高、信息比重大的环节在互联网时代更容易创新。

3、互联网改变商业，重点改变的是商业链中信息的连接方式。

好了这里就不讨论那些连接方式了，直接呈现通过改变连接方式所形成的八种战略形态。

这八种模式其实就是三类，如下图所示：

基于用户的移动互联网、基于系统的物联网我这里就不多说了，主要讲基于产品的智能。

传统工业产品智能化有哪些规律？

第一，传统的入门型产品，比如电视，可以形成互联网的入口。

第二，链接型的传统产品，比如水阀，可以把整个水系统连接起来，形成整个水系统的信息采集和智能化运行。

第三，节点型传统产品可以成为收​​集信息的节点，例如手表、纽扣、鞋子等。

四是系统型传统产品。这类产品是完成某项功能的相对复杂的系统。系统型产品的智能化就是机器人，比如AI医疗诊断系统设备。

最后我们来做一个小结，今天我们主要讲了两个模型，战略增长模型和商业模式设计模型，一个原则就是互联网商业模式的创新，应该着眼于改变商业链条上信息的连接方式。

*本文作者为夏菁明，欢迎添加数字观察官微小妹（ID：），加入企业服务行业社区（请备注姓名-公司-职位，未备注者不予接受）。

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