数据思维是互联网人制胜法宝

互联网企业能够在激烈的市场竞争中取得成功和突破，最重要的原因之一就是尊重数据的价值，认识到数据的重要性，并能够尝试根据数据进行分析和决策。而且，这种对数据的深刻信仰不仅仅存在于形式化的流程和系统中，而是深深植根于每个互联网人的潜意识和大脑中。

优秀的互联网公司和团队通过对数据的洞察来分析业务。在产品需求和项目的迭代过程中，他们会仔细分析每个需求上线后的表现和效果。

B端产品的效益往往难以衡量

但在实践中，与其他产品方向相比，B端产品的效益难以量化，或者说需求和项目效果难以衡量。这是因为，除了软件产品本身的影响外，B端产品的效果和效益往往还取决于业务政策、业务人员的能力和态度等外部因素。

例如，销售人员的OCRM系统已经实现了一定的要求，有望提高销售转化率。然而，影响转化率的因素其实太多了。客户质量、佣金政策、销售能力都是影响因素。这些因素相互交织，导致项目组很难衡量转化率指标的变化以及产品功能带来了多少提升。

即便B端产品的效益和效果很难量化，我们还是要努力分析项目的效益。这是互联网人必须具备的基因。而且，思考如何衡量项目效益的过程本身就是对需求和项目的更深入的分析。论证的过程。如果你无法衡量某件事，那么你必须仔细考虑是否应该这样做。

B端产品项目分类

我们可以根据属性将B端项目分为三大类，即技术项目、商业项目、基础设施项目。其中，技术项目不属于产品经理的研究范围，会被忽略。这里，我们重点关注商业项目和基础设施项目的收益评估。

所谓商业项目，是指具有明确商业价值和效益的项目。很多情况下，此类项目在某些方面具有明确的商业价值，但其效果却很难衡量或衡量。

所谓基础设施项目是指没有明显商业价值但又非常必要或必要的项目。一方面可能是因为功能完善的需要，另一方面也可能是因为软件架构抽象的需要（或者用时髦的话来说就是中端建设的需要）。

如何衡量商业项目的收益

1.收入类型分类

B端产品的核心价值是帮助企业解决某类业务和管理问题。作为服务于某一业务线或某一业务单元的B端产品，往往在以下几个方面为业务带来价值：增加收入（规模）、降低成本（成本）、提高效率（效率）、保证质量（质量）。 ，控制风险。其中，规模、成本、效率、质量是业务部门运营管理的核心优化方向，而风险控制则是较为独特的一类业务监管需求。

B端产品的商业价值基本不会超过上述五点。以上五点可以作为B端项目收入类型的大方向。任何商业项目的项目目标都会落在这些点之一上。如果一个项目看上去有提高效率、提高质量等多重效益，要注意项目范围是否过大，是否需要拆解项目，以保证项目的重点和可行性。

明确了商业项目的价值效益类型后，下一步的效益评估就会顺利很多。

2、拆除二级指标

无论是规模、成本、效率还是质量，都应在业务条线或业务单元的运营中建立明确的一级指标，作为公司对业务部门的核心考核指标。例如：

每个业务线或业务单元都会有核心一级指标作为北极星指标，指导业务方向。但B端产品对业务的提升和提升，很难通过一级指标来衡量。需要通过一级指标拆解来分析衡量。很多时候，产品经理觉得很难衡量B端产品的商业效益和价值，因为相应的业务指标不够详细。如果你尝试将一级指标逐层拆解，你可能会发现一个更适合评估效益的指标。二级指标甚至三级指标。

例如，某在线教育的OCRM产品经理设计并实现了一个销售订购辅助工具。试课结束后，该工具会生成孩子们在试课中的精彩片段视频，由销售人员发送给家长，以提高家长对试课的了解。通过有趣的视频提高知识水平，体验课程的乐趣和孩子们的积极参与。作为一款销售下单工具，该产品功能的核心目标是提高转化率。但转化率作为次要指标，粒度仍然很粗，影响因素太多。此时，我们尝试逐层拆解转化率漏斗：

转化率=试听课邀请率*邀请出席率*听课及结课率*结课付费率

此时，转化率二级指标被分解为四个更详细的三级指标。上述案例中提到的产品功能显然不是为了提高试课邀请率，也不是提高邀请出席率，也不是提高听课完成率，而是为了帮助销售在孩子完成试课后完成产品体验。在接单工作中，显然，产品功能最能影响的第三级指标就是完成课程后的付费率。

因此，我们认为，对于这个项目，我们可以在完成课程后评估付费率，并观察项目上线前后指标的变化来评估项目效益。

但这种评价方法仍然不完善。即使涉及到非常详细的三级指标，影响业务的因素仍然有很多。以课程付费率为例，该指标仍然受到潜在客户质量和销售人员的影响。外部因素对能力的影响。为了进行更客观的分析，需要使用AB测试方法选取两批特征完全相同的销售线索。一组作为实验组，提供精彩视频功能，另一组作为对照组，不提供精彩视频功能，从而观察两者完成课程后的付费率进行比较，以评估项目好处。

然而，对B端项目进行AB测试往往比较困难。例如，如果业务流程是一个涉及外部部门协作的完整流程机制，那么如果涉及到新业务流程的上线，新旧流程是不可能共存的，留下一些协作部门，有时新流程是使用，有时使用旧工艺。

这或许是B端产品收入难以衡量的致命问题。 B端产品的AB测试和小流量实验的实施成本非常高，很多情况下甚至无法实施。这使得准确比较和衡量项目效益变得困难。 。而我们只能尽量选择准确、相关的三级指标来尝试衡量收益。

上述层层拆解指标来衡量项目收益的思路，其实就是拆解B端业务分析的思路。在业务分析过程中，通过对数据指标的逐步拆解，发现问题，针对某个关键指标设计改进方案，并实施。事实上，一个好的项目，在项目立项之前，就应该明确上线后的目标。考核指标和收入衡量思路。

如何衡量基础设施项目的效益

1. 对于基础设施项目，评估交付质量和时间

接下来我们探讨如何衡量基础设施项目的效益。

B端产品项目中，基建项目必然会占据一定比例。这是B端产品的性质决定的。 B端产品作为复杂的系统，必须由多种类型的软件功能组成才能运行一个完整的系统。比如必须具备基础的权限管理、消息提醒管理、数据字典配置管理等功能。这类功能对业务没有明显的价值或好处，但对于软件系统来说却非常必要，属于基础设施功能。

B端产品中，往往存在大量的基础设施项目。除了上述的配置后端功能外，还有很多好处不明但“好像有必要”的功能。比如某个列表页的分页器需要优化；某个列表页的结果集需要添加一列；某些编辑页面的验证规则需要完善；某条消息提醒的提醒方式需要改进等。

此类项目都可以归为基础设施项目，其商业价值确实难以衡量。对于此类项目，通常只需评估交付质量和交付时间即可。没有必要为了评估的目的而复制某些商业价值，造成不必要的麻烦。

2. 对于中期建设项目，评估系统接入量和节省的人力

中期建设项目是B端产品建设中非常特殊的一类项目。它也属于基础设施建设的范畴，所以我们在本节中讨论它。

中间平台的目的是抽象地构建可复用的软件系统或模块。例如，将每个业务系统需要使用的消息中心、短信中心抽象为基础服务，供多个系统使用。

对于中端产品或项目，我们可以通过评估其接入的客户端数量来衡量其复用能力以及推广实施的效果。

另外，中端产品一个很重要的目标就是避免所谓的重复发明轮子的问题，所以研发人力成本的节省可以通过它所连接的客户数量来估算。

通过评估中端产品的客户连接数量，可以迫使中端产品经理像推销员一样销售他所负责的中端产品。因为大多数情况下，大企业的多部门产品线并不关心甚至不愿意主动接入中层产品。虽然我们说中台建设需要自上而下的意志，但更多时候也需要自下而上的推动。

衡量用户数量的终极通用指标

我们讲了这么多评估方法，但很多时候，我们仍然很难衡量某些B端产品功能对核心指标的影响，尽管两者在逻辑上有明显的关联。

例如，在销售人员使用的OCRM系统中，产品经理对客户详细信息页面进行了全面升级，提供了丰富的视图，使销售人员能够了解潜在客户的所有重要信息，并通过标记来分析其潜力。肖像。需求和兴趣点帮助销售人员更好地了解客户并实现成功的转化。那么，如何衡量这套新的“客户详情页”的价值和效益呢？

再比如，某客服系统为一线主管推出了多份报表，帮助他们更好地监控和管理下属团队的服务流程和服务水平。那么，如何衡量这些报告对客服业务的服务质量和服务水平的提升效果呢？

如果您无法判断业务项目会给业务带来什么好处，那么您至少可以评估是否有人在使用这些功能。这是一种非常实用的评价方法。如果你设计了新的功能，那就保留老功能的入口，让用户用脚投票，看看哪一套功能更受欢迎。当然，一些新功能的推广需要一个培育过程，让用户慢慢适应并接受。但如果没有明确的战略需求，可以让新旧功能共存，看看哪一套功能做得最好。如果用户不愿意使用新功能，对业务不会产生影响或改善。

前面提到的详情页和报告案例可以评估用户用来衡量产品功能成功与否的UV和PV。

结论

效益难以量化，这是B端产品的通病。不过，作为B端产品经理，还是要尽力去评估和分析项目。否则，就没有持续优化和迭代决策的基础，这也是对公司宝贵的研发资源的最大浪费。

以上都是对单个项目或需求的评估。如果你想评估一个从0到1打造的B端产品，可以叠加以上方法。