运营商支付公司业务系统

运营商成立支付公司的初衷是为了解决移动支付的需求。 这是它们存在的首要意义。 从步骤上看，往往先成立移动支付项目组或业务基地，然后根据中国人民银行2号令的要求，进一步升级为独立的专业子公司。

但事实上，目前三大运营商支付公司的重点并不是真正放在移动支付上。 迄今为止，没有一家公司能够拿出可靠的移动支付解决方案； 还有一家公司基础很好，但成立公司后就基本搁置了，偶尔喊口号作秀。

这是为什么？

除了某些公司领导的能力和性格等因素外，还有一个实际问题是，公司一旦成立，就会与之前项目组时期的决策路径有所不同：要建立一个公司，你必须遵守市场规则和企业规则。 求生存，再求发展。

支付公司作为运营商的全资子公司，具有业务基地和独立法人的双重特征。 在“大树下好乘凉”的天然优势下，始终存在着生存与使命，主动选择与被动安排，引领主业与被边缘化的矛盾，对政商提出了很高的要求。掌舵者的能力。 现阶段，这样的矛盾体现在业务上：移动支付发展恰逢其时，但支付企业不能依赖它生存和盈利； 传统支付财大气粗，但支付企业无力吞下大象； 支付企业与集团总部、省分公司经常发生矛盾，无法形成和谐发展的良性循环，只能通过严格的行政命令来落实。

（注）是的，时隔一年半再来看，正是在这种没有解决甚至刻意回避的矛盾中，运营商支付公司无一例外地衰落了。

国有企业的机制和架构严重制约了掌舵人的视野和决心，难以前行。 但在实践中，我逐渐发现甚至相信，只要战略定位准确，善于合作顺势，勇于承担使命，这个纠结其实是可以得到很好解决的。

接下来我们从搭建支付公司的业务体系入手，给出打破这一局面的方法。 首先我们从三个维度来分析各种支付服务的自然归属：

全部“是”的业务显然应该纳入支付公司的业务体系，有些业务甚至会被集团、省公司强烈要求由支付公司来做。 其中最耀眼的明星显然是移动支付，但更赚钱的是积分和话费支付。 如果你仔细观察，你会发现这些都是截然不同的“个人”业务，直接向最终消费者提供的服务。

第一项和第三项中为“是”的业务大多是为运营商自身销售或企业融资提供的工具服务。 交易规模和资金流量往往很大。 支付公司应建立相应的业务能力，力争“内部承包”。 但另一方面，这些业务通常都比较成熟，技术门槛较低，能够提供类似服务的企业更有竞争力，省分公司也较早认识和投资。 因此，支付企业需要找到充分的理由来说服集团和各省。 公司。

进一步思考为什么会出现这两类差异？ 这归因于运营商的寡头垄断和巨大规模，这使得他们在产业链上具有极其强大的实力。 甲方有非常强烈的意识，支付服务机构必须满足运营商的各种独特需求和超低的供应价格。 即便如此，仍然有各类社会机构争夺第一，而运营商支付公司的加入只是“锦上添花”； 随着移动通信行业的开放和市场的饱和，竞争日益激烈，特别是对于终端用户而言。 每个人都愿意投入自己的钱来争夺份额。 这时，移动支付就是一种可以在需要的时候提供帮助的武器。 只要方便，运营商都可以使用。

分析到这里，运营商支付公司的业务体系已经清晰了：应该针对个人和运营商划分不同的业务类型。 下图是我曾经为公司搭建的业务系统示意图。 出于后续发展考虑，运营商的角色将进一步拆分为“商户”和“企业”，以更好地适应未来向外部客户的拓展。

关于业务系统，我想补充两点。

第一点是业务类型表中第三项为“否”的业务：充值支付卡。 这是一个规模数百亿的预付卡业务。 按照原来的发展路线，本来可以演变成多功能支付卡业务。 例如，使用可充值的支付卡支付水费、电费、煤气费、在线购买商品，甚至线下刷卡，肯定会很受欢迎。 受欢迎的。 但最终，机会还是错过了。 运营商还没来得及采取这一步，就被中国人民银行明确叫停。 这样一来，可充值支付卡就变成了运营商系统内封闭的“单用途卡”。 在这种情况下，运营商应该考虑集中业务（中国移动和中国联通已经这样做了），但支付公司不应该再纳入其中，因为业务目标、操作系统、价格策略不一致。 ，甚至还隐藏着一个竞争冲突：使用支付服务的用户应该不再需要购买手机充值卡。 支付企业切不可因一味追逐“交易资金规模”而贪得无厌、迷失方向，因为交易量只是一方面，从来都不是决定支付企业好坏的主要因素。

另一项背景相似但命运不同的业务是：话费支付。 虽然中国人民银行2号令中也禁止使用话费购买非通信产品，但运营商历史上很早就推出了SP收费服务，工信部（信息产业部）还有正式的法规和法律来规范和保护这一点。 当两个上级机构各执一词、互不让步时，只要有市场需求，业务还是可以开展的，但确实需要进一步规范和优化。

第二点是：支付公司只需要这些业务吗？ 是的，从业务类别来看，运营商支付公司应该只提供满足运营商需求的支付服务，包括现在需要的和未来需要的。 这不仅受到支付公司的企业性质和行业地位的限制，也是由“支付”业务的固有特征决定的。 这并不意味着运营商支付公司没有业务创新。 相反，创新永远是第一位的。 支付企业需要时刻关注行业和市场动态，学习其他领域优秀的解决方案，及时向运营商提出新的支付方式和商业模式。 只有这样，才能达到与主业同进退的健康状态，真正在运营商体系中定位自己。 牢牢占据自己的位置。

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有了合适的业务体系，我们可以进一步合理梳理支付公司的市场发展策略，以及与集团及各省份的合作模式：

1、建立运营商用户和运营商公司两条独立的产品线。

对于运营商用户来说是以移动支付为代表的“个人”支付业务； 对于运营商企业来说，是以网关支付为代表的“商户”和“企业”支付业务。

现阶段的重点只能是前者。 通过多种方案、多次试点找到一些可行的方案后，可以尽快通过集团全面推广，快速占领全网，实现业务覆盖。 鉴于移动支付的特殊性和重要性，这方面主要依靠运营商自身积累的人才。

后者应谨慎选择容易进入的领域，通过引入成熟的外部人才，快速构建可靠的产品能力，并在业务模式上尽量与其他第三方支付公司兼容，变竞争为合作。

从总体战略来看，前者带动后者，努力就会有回报。 支付公司为各省提供移动支付解决方案，投入大量资源，得到集团及各省的充分认可和接受。 在业务协作方面，要求各省将支付公司感兴趣的领域分包给支付公司。 道路畅通无阻。 一般来说，支付公司只要在集团内找到该领域对应的业务管理部门，并从集中运营的角度提出比目前更好的解决方案，就会得到支持。 在集团的支持和支付公司在移动支付这个最重要领域的大力无私投入下，各省都会非常配合。

2、业务部署优先级

首当其冲的当然是移动支付。

其次是积分、话费等个人支付业务，以及各运营商正在大力推广的网上厅、掌上厅等电子渠道网关支付业务。

其他企业处于第三序列，等待机会。 运营商支付企业应该树立“谁比我强”的主人翁意识。 只要路线正确，运营商的所有支付服务都是盘中餐，早晚都可以吃。 一味的干预只会适得其反，让集团和各省非常反感。

3、市场及品牌资源投入

移动支付肯定会实现，但可能不是大家现在想象的模式。 也就是说，目前的移动支付产品都面临着失败的风险。 支付企业要勇于承担这样的风险，尤其是硬成本，不能转嫁给运营商的省分公司。 要求各省建设支付平台、部署POS机等做法是错误的。 原因很简单，资源谁拥有谁有发言权：投资错了，省公司会不满意；投资错了，省公司会不满意；投资错了，省公司会不满意； 如果投资正确，支付公司无法控制，最终就会陷入混乱。 而且，从省公司的角度来看，应该将有限的成本投入到他们更熟悉的通信领域； 从集团角度来看，支付业务相关的资源投入也应统一规划、集中运营，实现效益最大化。

对于用户营销成本，计算清楚投入产出比后，支付公司可以动员各省分公司共同投入。

为了更有效地规避风险、培养市场用户习惯，支付企业应尽早塑造移动支付品牌并全程维护。 鉴于产品模式可能出现的调整和变化，可以考虑统一客户品牌加独立业务子品牌。

4、建立移动支付评价标准

移动支付是一个新生事物，各种概念正在变得非常流行。 运营商支付公司应该努力在大家还迷茫的时候迅速抢占市场，建立事实上的业务、技术以及更重要的评价标准。

目前，一些运营商支付公司盲目追求交易量。 为什么？ 因为业界对于“互联网支付”领域的众多竞争对手，通常都会以交易量作为主要评价指标。 然而，“互联网支付”只是现有各类支付服务中的一小部分，其他领域的评价标准也各不相同。 例如，银行卡收单领域的主要评价指标是有效商户数量和POS终端数量，预付卡领域的主要评价指标是发卡数量和商户数量等。如果一味地用“交易量”作为评价指标，只会扼杀很多新业务，尤其是移动支付。

（注）我一直反对盲目追求交易量。 在最近的几次演讲和交流中，我逐渐找到了更充分的证据和事实，稍后我可以分享。

标准之争不允许出现任何错误。 在移动支付领域，运营商应发挥先发优势，根据初步市场拓展结果建立可信的评估模型，提出关键指标并坚持定期发布。 这不仅有效保护了行业及其自身，加深了用户的认知和理解，而且对后来进入者形成了一定的规范约束，避免无序竞争。

5、纵横向一体化产业布局

移动支付的规模化需要产业链各环节的共同进步。 运营商是最重要的参与者，但他们还远远不能一手撑天。 运营商支付公司要想把移动支付业务经营好，就必须向产业链发出明确的信号，投入必要的资源，带动上下游力量共同努力，从而增加成功的可能性。 否则，就像前几年一样，各个环节都在提出自己的解决方案，却迟迟无法真正推广，搞出所谓的试点，纷纷发布，导致局面越来越混乱。

其中，与银行、全国知名连锁商户、RFID/NFC芯片专利厂商等核心节点的战略合作具有极其重要的意义。

此外，将支付业务发展为准金融甚至金融业务（如成为集团级金融公司）也是支付公司的主要演进方向之一。 还应尽早作出安排，与相关合作伙伴建立深入的利益关系。